Manajemen Strategik

BAB V

MANAJEMEN STRATEGIK

Dalam bab V disajikan beberapa materi sebagai berikut :

A. Hirarki Manajemen Strategik

B. Proses Manajemen Strategik

C. Hubungan Misi dan Tujuan

D. Tujuan Organisasi.

E. Faktor yang mempengaruhi perumusan tujuan

F. Jenis-jenis tujuan organisasi

G. Manajemen Obyektives (MBO).

Sebelum organisasi itu berjalan atau sedang merumuskan kembali arah bagi organisasinya yang sudah berjalan, maka organisasi itu perlu menetapkan tujuan dan filosofi dasar yang akan menentukan bentuk sosok strateginya (strategic posture).

Tujuan mendasar (fundamental purpose) yang membedakan suatu organisasi dari organisasi-organisasi lain yang sejenis dan yang menjelaskan cakupan operasinya dalam bentuk produk dan pasar didefinisikan sebagai misi perusahaan (company mission).

Misi perusahaan juga diartikan sebagai pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama (enduring) tentang keinginan atau maksud organisasi. Organisasi juga perlu menetapkan tujuan agar memungkinkan untuk menentukan apa yang harus dilakukan, mengembang rencana-rencana rencana-rencana yang efektif, menentukan sasaran, dan menilai hasilnya. Tanpa tujuan segala sesuatu yang dilakukan atau dicapai dapat dianggap sebagai hal yang dapat diterima, tidak ada standar ukuran dalam perencanaan dan pengendaliannya. Dalam merumuskan tujuan perusahaan, perlu diperhatikan keseimbangan dengan memadukan berbagai kepentingan sumber-sumber atau pihak yang terlibat dalam perusahaan.

Pada bagian ini, akan dibahas lebih mendalam berbagai hal yang menyangkut misi dan tujuan perusahaan sehingga pembaca dapat memahami arti penting sebuah tujuan dan misi, fungsi dan bentuk-bentuk, serta berbagai faktor yang mempengaruhinya.

Pada bagian akhir dari bab ini nanti akan dibahas pula tentang ManagementBy Objektives (MBO).

A. HIRARAKI MANAJEMEN STRATEGIK

Hierarki (jenjang) pengambilan keputusan dalam suatu perusahaan biasanya terdiri dari tiga jenjang. Pada puncak hierarki terletak tingkat korporasi (perusahaan) yaitu suatu urusan yang merupakan sebuah kumpulan bisnis yang secara relatif independen, yang kadang-kadang disebut sebagai Unit Bisnis Strategis atau Strategic Business Unit (SBU). Strategi korporasi pada dasarnya berkaitan dengan logika atau rasionalitas yang terdapat

pada korporasi.

Yang termasuk dalam tingkat korporasi ini adalah dewan direksi (board of directors) dan eksekutif kepala (chiefexecutive) serta pejabat administrasi (administrative officer). Tanggung jawab dari manajer pada tingkat korporasi antara lain meningkatkan kinerja keuangan dan kinerja non-keuangan perusahaan, menjaga citra perusahaan, dan memenuhi tanggung jawab sosial perusahaan. Mereka juga menetapkan sasaran dan merumuskan strategi yang mencakup bidang kegiatan dan bidang fungsional dari bisnis-bisnis yang ada. Sederhananva, strategi korporasi menjawab pertanyaan “bisnis Yang mana

yang seharusnya perlu di masuki?” dan “bagaimana kita harus menjalankannya?”

Pada bagian tengah hierarki, pengambilan keputusan terletak tingkat bisnis atau strategi kompetitif. Strategi kompetitif atau juga dikenal sebagai strategi SBU, secara esensial berhubungan dengan persaingan produk dan jasa di pasar. Para manajer yang terdapat di dalamnya biasanya disebut manajer bisnis dan korporasi. Mereka menerjemahkan rumusan arah dan keinginan yang dihasilkan pada tingkat korporasi ke dalam sasaran dan strategi yang kongkret untuk masing-masing divisi usaha. Ada tiga pertanyaan menjasar yang harus ditujukan pada tingkat strategi ini, yaitu:

1. Di mana seharusnya kita bersaing? (pasar yang mana, dan segmen mana dalam pasar-pasar tersebut yang harus difokuskan?)

2. Produk apa yang seharusnya dipersaingkan?

3. Bagaimana mendapatkan keunggulan kompetitif yang berdaya tahan di pasar yang telah di pilih?

Apabila tim manajemen dari suatu perusahaan tidak memiliki jawaban dari pertanyaan-pertanyaan tersebut, maka medan bisnisnya tidak memiliki strategi kompetitif yang jelas, yang dipikirkan secara matang, dan yang di mengerti.

Pada bagian bawah hierarki pengambilan keputusan strategi terletak tingkat fungsional. Strategi fungsional berkaitan dengan interpretasi peran dari fungsi atau departemen dalam menerapkan strategi kompetitif. Dalam hal ini, strategi fungsional diarahkan oleh strategi kompetitif atau bisnis. Jadi, setiap strategi kompetitif dapat diterjemahkan menjadi strategi pemasaran, strategi finansial, strategi sumber daya manusia, dan seterusnya yang sama dan sebangun pada tingkat fungsional. Umumnya,

manajer yang ada didalamnya biasa disebut sebagai manajer produk, wilayah, dan fungsional

Gambar 1. menyajikan tiga tingkat manajemen strategik

sesuai dengan yang ada dalam praktik. Gambar tersebut men54

Pengantar Manajemen

PRIYONO

cerminkan alternatif hierarki manajemen strategik dengan SBU

majemuk dan SBU tunggal. Untuk melihat perbedaan-perbedaan

pada masing-masing tingkat strategi, dapatlah diketahui dari

beberapa aspek, yaitu: (1) tingkat pertanggungjawaban; (2)

ruang lingkup operasi; (3) jangka waktu berlakunya strategi; dan

(4) ciri khas.

Gambar 1. Hierarki Strategi dengan SBU Majemuk dan SBU Tunggal

B. PROSES MANAJEMEN STRATEGIK

Proses manajemen strategik biasanya terdiri dari lima tahap yaitu 1) analisis lingkungan; 2) penetapan misi dan tujuan; 3) perumusan strategik; 4) pilihan dan penerapan strategi; dan 5) evaluasi atau pengendalian strategi. Masing-masing bagian dalam proses manajemen strategik memiliki ketergantungan satu sama lainnya

ANALISIS LINGKUNGAN

Tujuan utama dilakukannya analisis lingkungan adalah untuk mengidentifikasi peluang (opportunity) yang harus segera mendapat perhatian serius dan pada saat yang sama perusahaan menentukan beberapa kendala ancaman (threats) yang perlu di antisipasi. Dalam melakukan analisis terhadap lingkungan usaha, hal penting yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi beberapa variabel pokok yang mempengaruhi kinerja dari suatu perusahaan. hal itu berarti perusahaan hanya berusaha untuk mengumpulkan

dan menganalisis sejumlah variabel secara terbatas (relevan), dan tidak sampai terjerumus untuk berusaha meng-analisis sebanyak mungkin variabel (infinite).

Analisis lingkungan perusahaan biasanya terdiri dari dua komponen pokok, yakni lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Jenis lingkungan eksternal perusahaan

meliputi: lingkungan umum, lingkungan industri, dan lingkungan operasional. Sedangkan yang termasuk dalam lingkungan internal adalah sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti. Dengan melakukan analisis terhadap lingkungan perusahaan diharapkan manajemen perusahaan akan memiliki gambaran yang lebih jelas dalam menyiapkan strategi bisnis yang diperlukan untuk mengantisipasi implikasi manajerial yang ditimbulkan oleh lingkungan bisnis.

MISI DAN TUJUAN PERUSAHAAN

Suatu organisasi yang besar maupun kecil sekalipun pasti memiliki misi. Misi menurut pengertiannva adalah suatu tujuan unik yang membedakannya dari perusahaanperusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan

operasinva. Di dalam suatu pernyataan misi biasanva menguraikan hal-hal seperti karakteristik Produk, pasar yang dimasuki, dan teknologi yang digunakan. Misi ,uatu perusahaanpada dasarnya mencerminkan alasan mengapa perusahaan itu ada. Dengan adanya suatu misi, maka perusahaan akan dapat memanfaatkan seluruh potensi yang ada untuk men` apai tujuan akhir secara efektif dan efisien.

Sama halnya dengan misi, tujuan suatu perusahaan juga penting untuk diperhatikan. Tujuan (objective) adalah landasan utama untuk menggariskan kebijakan yang ditempuh

dan arah tindakan untuk mencapai tujuan perusahaan, atau dengan kata lain tujuan adalah sesuatu yang harus dicapai.

Dengan demikian, setiap perusahaan perlu merumuskan misi maupun tujuan secara jelas. Walaupun ada sebagian dari organisasi yang memandang misi itu tidak penting, namun ada beberapa alasan yang mendasari organisasi perlu menetapkan misinva.

Apa yang ingin dicapai dari pernyataan misi itu? Menurut King dan Cleland, alasan perlunya misi itu adalah sebagai berikut:

1. Memastikan kesamaan tujuan (purpose) dalam organisasi. Pihak manajemen puncak, manajemen lini, dan anggota organisasi memiliki tujuan-tujuan yang berbeda. Dengan adanya misi perbedaan tujuan itu dapat disatukan.

2. Menjadi landasan untuk memotivasi pemanfaatan sumber daya organisasi. Keberagaman sumber dava yang dimiliki oleh organisasi menuntut manajemen untuk dapat mengelola secara optimal dan efisien terhadap penggunaannya.

3. Mengembangkan landasan atau standar untuk pengalokasian sumber daya organisasi.

4. Menetapkan warna umum iklim organisasi, misalnya mengisvaratkan

operasi yang bersifat bisnis (businesslike operation).

5. Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yang sepakat dengan tujuan umum (purpose) dan arah organisasi dan menghalangi mereka yang tidak sepakat dengan itu agar tidak lagi melibatkan diri dengan kegiatan-kegiatan organisasi.

6. Berfungsi untuk memudahkan penerjemahan sasaran dan tujuan ke dalam suatu struktur kerja yang mencakup penetapan tugas kepada elemen-elemen yang bertanggung jawab dalam organisasi.

7. Menegaskan tujuan umum (purpose) organisasi danperwujudan tujuan-tujuan umum ini menjadi tujuan yang lebih spesifik sedemikian hingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat ditetapkan dan dikendalikan.

KOMPONEN DALAM MISI

Komponen utama dalam perumusan misi adalah spesifikasi produk atau jasa; spesifikasi pasar utama; dan spesifikasi teknologi. Ketiga komponen ini tidak dapat dilepaskan dari rumusan misi.

1. Produk (barang atau jasa)

PernYataan misi suatu organisasi harus mencerminakan pada aspek produk atau jasa apa yang dihasilkan. Dengan informasi itu konsumen akan mengetahui ke mana mereka harus mencari produk atau jasa yang diinginkannya.

2. Pasar

Setelah organisasi menjelaskan tentang jenis produk atau jasa yang dihasilkan, informasi penting lainnya yang perlu disampaikan adalah kepada siapa (pasar) produk

itu ditawarkan sehingga organisasi tidak perlu melayani seluruh konsumen yang ada.

3. Teknologi Informasi ini meliputi penggunaan peralatan, mesin,material, teknik, dan proses yang ada di dalam organisasi.Di dalam teknologi inI juga disampaikan berbagai

keunggulan yang dimiliki oleh organisasi.

Selain tiga komponen utama di atas, manajer jugaperlu mempertimbangkan komponen-komponen lainnya yang masih relevan untuk diinformasikan. Komponen tersebut

disebut sebagai komponen tambahan yang meliputi pelanggan dan kualitas. Organisasi dapat menyatakan bahwa pelanggan adalah prioritas mereka dan kualitas merupakan tugas nomor satu mereka. Informasi ini sekaligus melengkapi harapanharapan dari konsumen atau masyaRakat yang menginginkan adanya organisasi yang dapat memenuhi kebutuhannya secara baik.

Gambar 2. Komponen dalam Misi

C. HUBUNGAN MISI DAN TUJUAN

Walaupun memiliki arti yang berbeda, misi dan tujuan padadasarnya merupakan satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Sebuah rumusan misi akan bisa dicapai apabila dijabarkan dalam bentuk yang lebih spesifik melalui pernyataan tujuan. Sebelum organisasi menetapkan tujuan-tujuan, terlebih dahulu harus menetapkan misi atau maksud organisasi. Hal ini berarti bahwa kegiatan-kegiatan lainnya baru bisa dilaksanakan apabila misi sudah ditetapkan. Gambar 3. di bawah ini menjelaskan hubungan antara misi, tujuan, dan bentuk-bentuk rencana lainnya.

PERUMUSAN STRATEGI

Untuk mencapai daya saing strategis dan memperolehprofit yang tinggi, perusahaan harus menganalisis lingkungan eksternalnya, mengidentifikasi peluang dan ancaman dalam

Lingkungantersebut, menentukan mana di antara sumberdaya internal dan kemampuan yang dimiliki yang merupakan kompetensi intinya, dan memilih strategi yang cocok untuk

diterapkan (strategic formulation). Suatu strategi merupakansejumlah tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yangdiambil untuk mendayagunakan kompetensi inti sertamemperoleh keunggulan bersaing.

Gambar 3. Hubungan Misi, Tujuan, dan Rencana Lainnya

Agar dapat memberikan hasil yang optimal bagiperusahaan, maka perumusan strategi harus sesuai dengan spesifikasi produk, pasar dan pemasarannya, sumber daya organisasi (keuangan atau non ekonomi), dan teknologi. Formulasi strategi yang keliru akan memberikan dampak yang kurang baik bagi perusahaan sehingga manajemen harus betul-betul memahami dan mencermati kemungkinankemungkinan yang akan terjadi.

PENERAPAN (IMPLEMENTASI) STRATEGI

Implementasi strategi adalah sebuah tindakanpengelolaaan bermacam-macam sumber daya organisasi dan manajemen yang mengarahkan dan mengendalikan pemanfaatan sumber-sumber daya perusahaan (keuangan, manusia, peralatan, dan lain-lain) melalui strategi yang dipilih. Implementasi strategi diperlukan untuk memperinci secara

lebih tepat dan jelas bagaimana sesungguhnya pilihan strategi yang telah diambil direalisasikan. Implementasi strategi yang berhasil sangat tergantung pada keahlian dan kemampuan serta keterampilan manajer.

Di bawah ini disajikan beberapa tanggung jawab utamadari seorang manajer dalam mengimplementasikan strategi yang telah dipilih, yaitu:

1. Manajer melakukan pembagian tugas-tugas beserta urutan kegiatan yang akan diambil untuk melaksanakan kebijakan dan strategi dengan cara yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.

2. Menentukan siapa yang bertanggung jawab untuk tugastugas khusus utama yang harus diselesaikan, langkahlangkah yang harus ditempuh dan keputusan yang harusdiambil.

3. Menetapkan struktur pokok organisasi tempat implementasi akan berlangsung, misalnya departemen fungsional atau divisi produk yang didesentralisasikan.

4. Menentukan sumber daya (fisik dan manusia) yang perlu untuk menerapkan kebijakan dan strategi serta menjamin tersedianya sumber daya itu bila diperlukan.

5. Menetapkan jenis-jenis prestasi yang diperlukan oleh satuan-satuan organisasi dan perorangan serta kapan kegiatan khusus harus diselesaikan.

6. Menentukan motivasi pribadi dan sistem perangsang yangakan digunakan.

7. Menganalisis hubungan utama antara orang-orang, satuan organisasi, dan kegiatan dalam satuan-satuan yang memerlukan pengkoordinasian serta menentukan sistem yang tepat untuk menjamin koordinasi yang tepat pula.

8. Menjamin tingkat partisipasi yang tepat dalam perumusan dan operasi sistem dan proses implementasi.

9. Menetapkan sistem informasi yang tepat untuk menjamin pengukuran yang tepat dari prestasi menurut standar sehingga dapat di ambil tindakan perbaikan.

10. Mengadopsi program latihan untuk mengembangkan keterampilan teknis dan manajemen yang diperlukan dalam implementasi.

11. Menjamin bahwa kepemimpinan manajemen efektif dalam memotivasi dan membimbing organisasi dalam penerapan kebijakan dan strategi sedemikian sehingga tercapai tujuan-tujuan organisasi dengan cara yang paling efektif dan efisien.

EVALUASI DAN PENGENDALIAN

Bagian terakhir dari proses manajemen strategik adalah evaluasidan pengendalian. Evaluasi merupakan suatu tahap di mana manajer mencoba menjamin bahwa strategi yang

telah dipilih itu terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan yang diharapkan. Jadi, evaluasi strategi adalah proses di mana manajer membandingkan antara hasil-hasil yang diperoleh dengan tingkat pencapaian tujuan.

Secara umum evaluasi mencakup empat hal utama, yaitu:

1. Menetapkan sasaran prestasi kerja, standar, batas toleransi untuk tujuan, strategi, dan rencana pelaksanaan.

2. Mengukur posisi yang sesungguhnva sehubungan dengan sasaran pada suatu waktu tertentu. Jika hasilnva terletak di luar batas tersebut maka perlu diambil tindakan perbaikan.

3. Menganalisis penyimpangan dari batas toleransi yang dapat diterima.

4. Melaksanakan modifikasi jika dirasa perlu atau layak. Pengendalian strategik merupakan pengendalian yang mengikuti strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi masalah atau perubahan yang terjadi pada landasan pemikirannya, dan melakukan penyesuaian yang diperlukan. Terdapat empat jenis utama dalam pengendalian strategi, yaitu 1) pengendalian asumsi; 2) pengendalian implementasi; 3) pengawasan strategi; dan 4) pengendalian peringatan khusus.

Gambar 4. Proses Manajemen Strategi

D. TUJUAN ORGANISASI

Pemahaman tentang tujuan organisasi sangat beranekaragam, hal itu disebabkan adanya latar belakang dan cara pandang yang berbeda-beda. William F. Glueck memberikan definisi bahwa tujuan adalah hasil akhir yang dicari atau dicapai organisasi dengankemampuan dan aktivitas-aktivitasnya. Sedangkan PhilipKotler dan Paul N. Bloom memahami tujuan sebagai suatu sasaran organisasi yang dibuat khusus sehubungan dengan besarnya waktu, dan siapa yang bertanggung jawab. Pengertian yang sama juga diberikan oleh Sukanto Reksohadiprojo, tujuan diartikan sebagai suatu yang ingin dicapai serta diinginkan untuk dicapai.

Dari pengertian tersebut di atas, maka jelaslah bahwa yangdimaksud dengan tujuan organisasi adalah sesuatu yang ingin dicapai dengan segala kemampuan yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Namun, masih banyak pembaca yang menggunakan istilah-istilah seperti misi, strategi, kebijakan, dan taktik dalam pengertian yang sama. Pada prinsipnya istilah-istilah tersebut memiliki pengertian yang berbeda. Sesuatu yang ingin dicapai organisasi itu disebut sebagai tujuan, sedangkan strategi diartikan sebagai sebuah rencana dasar yang luas dari suatu tindakan organisasi untuk mencapai tujuannya. Taktik adalah sarana operasi bagi pelaksanaan sebuah strategi.

Peranan dari penetapan tujuan organisasi dapat memberikanbeberapa fungsi sekaligus manfaat yang besar bagi organisasi secara keseluruhan. Pertama, tujuan dapat berfungsi sebagai landasan operasional bagi kegiatan organisasi. Kedua, berfungsi sebagai tolok ukur atau pedoman dalam menilai keberhasilan pelaksanaan organisasi. Sedangkan manfaat-manfaat yang diperoleh dari penetapan tujuan adalah sebagai berikut:

1. Membantu memperkenalkan atau menonjolkan eksistensi organisasi di mata pemerintah, konsumen, dan masvarakat secara keseluruhan.

2. Membantu koordinasi dan pembuatan keputusan

3. Membantu penilaian keberhasilan organisasi.

4. Memisahkan proses perumusan dan implementasi strategi organisasi.

5. Mendorong parapelaksana untuk berusaha keras agar tujuan itu tercapai.

E. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERUMUSAN TUJUAN

Dalam menetapkan suatu tujuan, perlu dipertimbangkanfaktor-faktor internal maupun yang mempengaruhi. Faktor-faktor tersebut antara lain:

1. Tujuan-tujuan perusahaan sebelumnya. Dalam menentukan tujuan organisasi pada masa yang akan datang, faktor keberhasilan dari tujuan-tujuan sebelumnya perlu dipertimbangkan.

2. Sumber-sumber ekonomi yang dimlliki perusahaan. Semakin besar sumber ekonomi yang dimiliki oleh organisasi, akan semakin bebas organisasi tersebut untuk menentukan

Tujuan-tujuannya. Dibandingkan dengan organisasi kecil yang banyak bergantung pada kekuatan-kekuatan lingkungan.

3. Sistem penilalan dari eksekutif puncak. Salah satu dari kesulitan dalam menentukan arah bagi suatu organisasi adalah memahami dampak perubahan dalam strategi bisnis terhadap nilai-nilai dasar manajemen puncak, dan memahami hubungan baru dengan pihak-pihak yang berkepentingan.

4. Kekuatan dalam lingkungan. Lingkungan yang dimaksud adalah pemegang saham, peraturan pemerintah, pesaing, pemasok (supplier), organisasi karyawan, dan sebagainva.

F. JENIS-JENIS TUJUAN ORGANISASI

Ada beberapa tujuan yang biasanya menjadi pedoman/arah dari hampir semua organisasi. Jenis-jenis tujuan yang dimaksud bisa berupa finasial ataupun sosial.

1. Profitabilitas

Kemampuan semua organisasi untuk beroperasidalam jangka panjang bergantung pada pencapaian tingkat laba yang layak. Perusahaan yang dimanajemeni secara baik mempunyai sasaran laba tertentu, biasanya dinyatakan dalam bentuk laba per saham (earning per share, EPS) atau laba atas saham (return on equity ROE). Organisasi yang

memiliki pertumbuhan profitabilitas yang balk akan semakin mudah menyesuaikan dengan perubahan lingkungan, baik lingkungan eksternal maupun internal.

2. Produktivitas

Para manajer terus-menerus berusaha meningkatkanproduktivitas

sistem mereka. Organisasi yang dapat meningkatkan hubungan masukan-keluaran biasanyameningkatkan profitabilitas.Jadi, organisasi hampirselalu merumuskan sasaran untuk produktivitas.

Tujuan produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah produk yang dihasilkan atau jumlah lavanan yang diberikan perunit masukan. Tetapi, ada kalanya produktivitas dinyatakan dalam bentuk penurunan biava yang diharapkan. Sebagai contoh, tujuan ditetapkan untuk mengurangi jumlah produk rusak, untuk mengurangi jumlah keluhan konsumen, atau untuk menekan jam lembur.

3. Posisi bersaing

Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalahdominasi relatif di pasar. Organisasi yang besar biasanya menetapkan suatu tujuan yang menyangkut posisi bersaingnya, sering kali dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi bersaing.

Suatu tujuan yang menyangkut posisi bersaing mungkinmenunjukkan prioritas jangka panjang organisasi. Misalnya, organisasi menetapkan tujuan dua tahun yang akan datang menempati posisi ketiga dalam pasar sejenis.

4. Pengembangan karyawan

Para manajer yakin bahwa produktivitas terkaitdengan loyalitas karyawan dan dengan perhatian manajemen terhadap kesejahteraan karyawan. Oleh karena itu, organisasi menetapkan tujuan untuk meningkatkan hubungan dengan karyawan. Beberapa hasil dari tujuan seperti ini adalah program keselamatan kerja, keterlibatan karyawan dalam

pengambilan keputusan, dan sense of balancing karyawan terhadap organisasi.

5. Kepemimpinan teknologi

Organisasi harus memutuskan apakah akanmemimpin atau mengikuti pasar. Jika organisasi ingin memimpin pasar, maka organisasi harus melakukan perubahan dan inovasi produk dan ini memerlukan dukungan teknologi. Jika produk harus diubah atau dimodifikasi maka organisasi mutlak harus mengembangkan teknologinya, dan jika organisasi masih tetap menginginkan pasar maka organisasi harus mempunyai kemampuan menyesuaikan dengan teknologi barunya. Teknologi yang lebih baru umumnya akan meningkatkan produktivitas dan efisiensi organisasi. Di samping itu, teknologi baru akan dapat menghasilkanproduk yang semakin berkualitas.

6. Tanggung jawab sosial

Organisasi menyadari tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat pada umumnya. Sesungguhnya banyak organisasi yang berusaha lebih dari pada yang dituntut oleh pemerintah.

Organisasi tidak hanyaberupaya mengembangkan reputasi dalam hal produk atau

jasa yang harganya wajar melainkan juga memantapkan diri sebagai warga negara yang bertanggung jawab. Misalnya, mereka menetapkan tujuan untuk menyediakan dana bagi kegiatan sosial dan kependidikan, ikut berpartisipasi dalam meningkatkan prestasi olah raga dan upaya pemberantasan kemiskinan.

G. MANAGEMENT BY OBJECTIVES (MBO)

Management by objective merupakan metode penetapantujuan secara partisipatif yang pertama kali dipopulerkan oleh Peter Drucker melalui bukunva The Practice of Management (1954). MBO merupakan metode formal atau semi formal yang dimulai

dari penetapan tujuan, pelaksanaan, dan kemudian diteruskan dengan evaluasi. Tujuan utama MBO adalah mendorong partisipasi bawahan dan memperjelas serta mengkomunikasikan tujuan, serta hasil yang diharapkan untuk mencapai tujuan tersebut. Pada hakekatnya MBO menekankan pentingnya peranan tujuan aalam perencanaan efektif. Prosedur yang tepat yang digunakan dalam melaksanakan MBO berbeda-beda dari organisasi yang satu ke organisasi yang lain dan dari unit ke unit. Tetapi, unsur pokok dari penetapansasaran, partisipasi dari bawahan dalam menetapkan sasaran, dan umpan balik serta evaluasi biasanya merupakan bagian dari setiap program MBO. Karangan ash dari Drucker dan tulisantulisan berikutnya dari orang lain memberikan kontribusi dasar bagi tiga pedoman pelaksanaan MBO, yakni:

1. Atasan dan bawahan saling bertemu dan membahas sasaranyang jika dicapai akan memberikan kontribusi kepada tujuan menyeluruh.

2. Atasan dan bawahan bersama-sama menetapkan sasaran yang akan dapat dicapai bagi para bawahan mereka.

3. Atasan dan bawahan saling bertemu pada waktu kemudian yang ditentukan sebelumnya untuk mengevaluasi kemajuan-awahan dalam mencapai sasaran. MBO dimulai dari asumsi terhadap manusia. Menurut teori X dan Y dari Mc Gregor, manusia dapat dipandang dari dua jenis karakteistik, yaitu X dan Y. Karakteristik X menganggap pada dasarnya manusia tidak menyukai pekerjaan, dan karena itu harus dipaksa untuk bekerja. Karakteristik Y menganggap pada dasarnya manusia suka bekerja, ingin mencapai sesuatu, dapat mendorong, dan mengarahkan diri sendiri. MBO dimulai dengan mengasumsikan bahwa manusia pada dasarnya mempunyai karakteristik Y. MBO bertujuan memanfaatkan karakteristik tersebut secara optimal dengan memberikan lingkungan yang mendukung.

Dalam perkembangannya, MBO memiliki programprogramyang sangat bervariasi. Metode-metode dan pendekatanpendekatan yang digunakan para manajer dalam program

MBO akan berbeda-beda. Proses MBO dimulai dari tujuan dan rencana organisasi secara keseluruhan. Kemudian dari tujuan dan rencana tersebut manajer bertemu dengan bawahan untuk mendiskusikan tujuan dan rencana yang lebih rendah (untuk bawahan) yang ditujukan untuk mencapai tujuan dan rencana organisasi tersebut. Diskusi dan kolaborasi penentuan tujuan dan rencana tersebut berjalan melalui beberapa tahap.

Pertama, manajer mengkomunikasikan tujuan dan rencana organisasi kepada bawahan. Kemudian bawahan dan manajer melakukan pertemuan. Bawahan dan manajer bekerjasama menentukan tujuan dan rencana yang akan dicapai oleh bawahan, yang akan menyumbang tujuan dan rencana organisasi secara keseluruhan. Tujuan dan rencana diusahakan ditetapkan dalam bentuk yang jelas, kuantifikasi rencana dan tujuan perlu dilakukan agar dapat diverivikasi. Misalnya menetukan tingkat penguasaan pangsa pasar sebesar 15% di atas dari periode sebelumnya. Dalam pertemuan tersebut, manajer dapat memberikan kosultasi yang diperlukan agar bawahan mampu menetapkan tujuan yang cukup menantang tetapi juga masih realistis. Kemudian bawahan dialokasikan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan rencana dan tujuannya. Dalam tahap ini partisipasi dalam penetapan tujuan dan komunikasi antara bawahan dan manajer merupakan kunci penting.

Setelah tujuan ditetapkan dan disetujui, individumempunyai keleluasan dalam pemilihan peralatan untuk mencapai tujuan. Dengan batasan-batasan normal kebijaksanaan organisasi, manajer harus bebas untuk mengembangkan dan mengimplementasikan program-program pencapaian tujuantujuan mereka tanpa campur tangan atasannva langsung (otonomi). Aspek program MBO mi secara khusus dihargai oleh manajer. Pada akhir periode, dilakukan review dan evaluasi secara periodik. Review dan evaluasi periodik

tersebut kemudian diteruskan menjadi pertemuan MBO untuk periode berikutnya.

Akan lebih baik lagi apabila review periodik dilakukan sebelumsuatu periode berakhir. Kalau periode program adalah satu tahun, maka dapat dilakukan review kuartalan. Apabila ada penyimpangan, segera dapat dilakukan analisis untuk selanjutnva dilakukan revisi. Managemen By Objektives bukan merupakan satusatunva cara yang paling tepat untuk melakukan perencanaan, motivasi dan pengawasan pada organisasi. Kesulitan-kesulitan yang dihadapi dalam mengimplementasikan MBO membuat cara ini sedikit sulit dan memerlukan proses yang lama. Akan tetapi, masih banyak organisasi yang mempergunakan pendekatan MBO karena memberikan kegunaan vaitu memberikan mekanisme penetapan tujuan dan evaluasi manajerial, serta integrasi tujuan-tujuan pribadi dalam organisasi. Manfaat terpenting dari MBO adalah mendorong motivasi karvawan.

Agar pelaksanaan MBO ini bisa berhasil dengan baik danefektif, maka perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut;

1. Penetapan tujuan puncak. Program MBO yang efektif dimulai dari manajemen puncak. Tujuan yang ingin dicapai harus dinyatakan dengan jelas dan dapat diukur sehingga bawahan dapat mengerti tujuan tersebut dan dapat mengerti apa yang diharapkan darinya. Manajer dan bawahan harus bekerjasama mensikronkan rencana bawahan dengan rencana serta tujuan manajemen puncak. Organisasi dalam hal ini harus melatih para manajer dengan keterampilan-keterampilan penetapan tujuan yang berguna dan terukur, serta mengkomunikasikan secara efektif.

2. Komitmen manajemen puncak. Suksesnya MBO memerlukan komitmen manajemen yang tinggi khususnya komitmen dari manajemen puncak. Para manajer sering dihadapkan pada berkurangnya kepercayaan dari para karyawan. Kondisi ini dimungkinkan manakala manajer puncak tidak mampu menjaga sistem organisasi agar tetap hidup dan berfungsi sepenuhnya.

3. Partisipasi. Kesadaran manajer akan partisipasi bawahan dalam menetapkan tujuan bersama dapat mengandung implikasi pengalokasian kembali kekuasaan. Manajer tidak lagi bertindak otokratris dalam proses penetapan tujuan, akan tetapi mendorong sepenuhnya keterlibatan dari karyawan.

Dalamhal ini, manajer harus bersedia melepaskan berbagai pengawasan langsung terhadap bawahan dan mendorong bawahan untuk mengambil peranan lebih efektif dalam perumusan dan pencapaian tujuan mereka sendiri.

4. Review prestasi. Hasil-hasil yang telah dicapai harus ditinjau kembali sehingga dapat memberikan umpan balik untuk memberikan input perbaikan.

5. Komunikasi. Manajer dan bawahan melakukan komunikasi yang insentif dalam proses penentuan tujuan. Manajer biasanya mengkomunikasikan tujuan manajemen puncak, dan

bawahan mendiskusikan apa yang perlu disumbangkan untuk mendukung tujuan tersebut.

Walaupun MBO tampaknya cukup baik, tetapi dalam pelaksanaannyaMBO tidak selalu berjalan efektif. Tosi dan Carroll telah melakukan pengamatan terhadap para manajer, dan mengemukakan kebaikan-kebaikan berbagai program MBO.

Beberapa keunggulan dari program MBO, antara lain:

1. Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakan melalui pemusatan pada pencapaian tujuan tertentu. Hal ini memungkinkan para bawahan mengetahui kualitas pekerjaan mereka dalam hubungannya dengan tujuan organisasi.

2. Menciptakan komunikasi yang lebih baik antar manajer dan bawahan.

3. Individu akan lebih terkonsentrasi perhatiannya pada tujuan organisasi.

4. Memperjelas para individu tentang kegiatan apa yang harus mereka lakukan.

5. Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan tujuan dan sasaran. MBO memberikan manfaat tidak hanya bagi organisasi secara keseluruhan, tetapi juga memberikan manfaat pada individu itu sendiri. MBO akan memberikan individu rasa keterlibatan dan pemahaman terhadap tujuan-tujuan organisasi, di samping pemahaman

bahwa mereka akan dievaluasi, tidak dalam hal sifat-sifat pribadi atau atas dasar prasangka pimpinan, tetapi bagaimana mereka mencapai tujuan yang telah ditetapkan mereka sendiri. Akhirnya, MBO menuntun bawahan untuk lebih cenderung melakukan tanggung jawab dengan bersemangat dan sukses dibanding yang lainnya.

Di samping memberikan kekuatan-kekuatan, MBO jugamemiliki kelemahan-kelemahan. Kelemahan tersebut disebabkan oleh dua hal, vakni (a) kelemahan inheren dari MBO. Kelemahan ini meliputi penggunaan waktu dan tenaga yang cukup banyak yang diperlukan dalam proses MBO, pekerjaan administratif yang banvak, dan kemampuan mempelajari MBO agar dapat menjadi teknik yang efektif; (b) kelemahan yang berasal dari luar organisasi, yang secara teoritis dapat dihilangkan, meliputi:

1. Perubahan dalam organisasi. Kelemahan ini disebabkan adanya struktur yang tidak mendukung, oleh karena itu harus dihilangkan. Jika struktur tersebut masih ada, maka untuk mencapai MBO yang efektif akan terhalang. Manajemen juga harus mendukung proses perubahan tersebut. Ketidakmampuan manajemen untuk melakukan perubahan akan membuat MBO tidak efektif.

2. Gaya manajemen. Pendekatan yang otoriter dari seorang manajer tidak akan mendukung terlaksananya MBO secara efektif. Manajer yang memiliki gava seperti itu perlu dilatih kembali agar gava kepemimpinan lebih sesuai dengan MBO.

3. Dukungan manajemen puncak. Kelemahan ini tampak ketika bawahan tidak memperoleh dukungan penuh dari manajemen puncak dalam pelaksanaan MBO, otonomi yang kurang, dan sumber daya yang kurang dari manajemenpuncak.

4. Koordinasi dan tujuan Yang sulit. Penetapan tujuan yangcukup menantang tetapi realistis bukan merupakan pekerjaan yang mudah. Permasalahan akan selalu muncul dalam penetapan tujuan yang dapat di ukur. Kesulitan lain adalah menyeimbangkan antara tujuan individu dan tujuan organisasi. Kesulitan ini menyebabkan MBO berjalan tidak efektif.

5. Kompensasi yang tidak memadai. Setiap prestasi yang diperoleh karyawan harus diberi kompensasi yang memadai. Tetapi manajer sering kali menetapkan tujuan yang rendah atau mudah dicapai dan tidak menantang dengan maksud agar target yang ditetapkan dapan dicapai dengan mudah. Cara seperti itu tentunya tidak akan mendukung MBO yang

efektif.

6. Keterampilan hubungan manusiawi. Proses penetapan tujuan dan peninjauan kembali manajer dan bawahan memerlukan suatu tingkat keterainpilan tinggi dalam hubungan-hubungan antar pribadi. Banyak manajer tidak memiliki pengalaman maupun kemampuan dasar dalam hubungan manusiawi. Oleh karena itu latihan dalam pembimbingan dan wawancara mungkin diperlukan.

7. Kurangnya kerja sama antar bagian. Bagian-bagian dalam organisasi memiliki satu kesatuan yang mengikat, di mana satu bagian akan bisa berhasil kalau didukung bagian lainnya. Sebaliknya, prestasi satu bagian akan terhambat kalau bagian lain tidak memberikan dukungan yang kuat seperti yang diharapkan.