Motivasi

BAB VI

MOTIVASI

Dalam bab VI disajikan beberapa materi tentang motivasi sebagai

berikut:

A. Pengertian Motivasi

B. Teori-teori Motivasi

C. Hubungan desain pekerjaan dengan motivasi.

D. Hubungan Motivasi dengan Upah.

E. Sistim balas jasa yang efektif untuk Motivasi

pekerja.

F. Pengembangan insentif dalam memotivasi pekerja.

A. Pengertian Motivasi

Motivasi sering, diartikan dengan istilah doronoan, yangberarti tenaga yang menggerakkan jiwa dan jasmani untuk berbuat, sehingga motif merupakan “driving force” seseorang, untuk bertingkah laku dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Setiap orang mempunyai motif diri yang tentu bisa berbeda antara orang yang satu dengan yang lainnya. Hal dapat diuraikan dengan adanya ciri-ciri motif individu sebagai berikut :

Motif itu majemuk, artinya bahwa sesuatu perbuatan tidak hanya mempunyai satu tujuan, namun multi tujuan yang herlangsung bersama-sama.

Motif dapat beruhah-ubah, maksudnya motif pada seseorang sering mengalami perubahan karena keinginan manusia dapat berubah-ubah sesuai dengan kebutuhannya.

Motif berbeda antar individu, hal ini berarti motif sebagai kekuatan atau dorongan seseorang melakukan tindakan atau bertingkah laku, maka akan dapat berbeda antara individu yang satu dengan yang lainnya.

Motif individu bersifat komplek, artinya pada diri individu akan didapati beberapa atau banyak motif diri untuk melakukau tindakan. Dari motif yang banyak tersebut akan saling

herinteraksi pada diri individu, sehingga akan nampak adanya motif yang komplek pada diri seseorang. Macam-macam Motif Individu dapat dibedakan sebagai berikut :

Murray :

Membedakan motif kedalam 2 macam yaitu motif primerdan motif sekunder. Motif primer adalah motif individu yang bersifat bawaan (biologis) atau merupakan motif dasar yang ada pada diri individu dan berhuhungan dengan kebutuhan jasmani untuk kelangsungan hidupnya. Sedang motif sekunder adalah merupakan motif yang timbul karena pengaruh lingkungan eksternal artinya motif yang muncul karena adanya interaksi dengan lingkungannya.

Keypers:

Membedakan motif menjadi: motif biologik, motifsosiologik dan motif teologik. Motif biologik adalah merupakan motif yang berhuhungan dengan kebutuhan unutk kelangsungan

hidup seseorang sebagai organisme. Sedang motif sosiologik adalah motif untuk mengadakan hubungan atau kebutuhan yang berkaitan keinginan berinteraksi dengan individu lainnya, dan motif teologik adalah motif yang mendorong individu untuk mengadakan hubungan dengan “Sang Pencipta” atau Tuhan.

Dari perbedaan tersebut kiranya dapat dirumuskanlebih sederhana bahwa motif individu akan terdiri dari motif yang berkaitan dengan kepentingan dasar untuk hidup dan

kelangsungannya, motif untuk berkomunikasi dan berinterksi dengan sesamanya dan motif untuk berbuat dan bertindak dalam rangka pengabdian semata-mata mewujudkan syukur dan taqwanya kepada “sang pencipta” yaitu allah SWT.

B. Teori-teori Motivasi

1. MOTIVASI INDIVIDU

Motivasi menurut Hedjrahman Ranupandojo dan Suad Husnanadalah proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan. Dengan demikian motif yang ada pada individu perlu dirangsang/didorong/dimotivisir, agar individu tersebut dengan motif yang ada pada dirinya dapat, melakukan tindakan atau kerja yang positif, sehingga motifirya terpenuhi dan kebutuhan organisasi perusahaan juga terpenuhi.

Berbicara tentang motivasi kerja individu terdapat 3 hal pokok pertanyaan yang diajukan yaitu :

apa yang menjadi penggerak atau sumber tingkah laku seseorang itu?

apa yang mengarahkan atau mengatur tingkah laku seseorang itu?

bagaimana tingkah laku itu dipertahankan.

Untuk memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaantersebut salah satu teori yang dapat dibahas adalah “teorikeputusan” atau “Content Theory”.

Teori akan mencoba men .jawah pertanyaan-pertanyaan:kebutuhan apa yang diinginkan seseorang untuk diptiaskan dan kebutuhan apa yang mendorong mereka untuk bertindak. Teori keputusan ini menvatakan bahwa setiap individu mempunyai kebutuhan sendiri-sendiri, yang rnenyebahkan pada dirinya terdorong dan dimotovisir serta mereka bertindak dan bertingkah laku untuk memenuhinya. Membahas teori keputusan ini akan banyak menguraikan teori-teori Maslow, Mc Gregor, Herzberg, serta nama-nama lainnya.

2. TEORI KEBUTUHAN MASLOW

Menurut Abraham 11. Maslow untuk memutuskantindakan atau perilaku seseorang terdapat pada hirarki kebutuhan dengan 3 macam asumsi dasar teorinya, yaitu :

1. Manusia merupakan makhluk yang selalu membutuhkan sesuatu yaitu keinginan untuk memuaskan berbagai tujuan. Kebutuhan yang tidak terpenuhi akan mempengartihi tingkah laku, akan tetapi kebutuhan yang terpenuhi tidak akan memotivisir untuk bertingkah laku sesuai dengan kebutuhannya.

2. Kebutuhan seseorang diatur secara hertingkat dan atau berurutan dari yang paling dasar sampai yang paling tinggi.

3. Kebutuhan seseorang bergerak dari tingkat yang paling bawah ke tingkat berikutnya setelah kebutuhan tingkat yang paling hawah terpenuhi secara maksimal Hirarki (tingkatan) kebutuhan seseorang yang akan menggerakkan tingkah lakunya dapat digambarkan seperti

berikut :

Kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan seseorangyang paling utama, karena kebutuhan ini merupakan kebutuhan untuk hidup dan kehidupan, seperti kebutuhan akan makanan, minuman, pakaian dan tempat tinggal. Selama kebutuhan ini belum terpenuhi, maka mereka akan terdorong bekerja keras untuk memenuhinya.

Kebutuhan rasa aman akan menjadi pendorong berikutnyamanakala kebutuhan fisiologis telah terpenuhi. Kebutuhan rasa aman ini adalah kebutuhan berkaitan dengan keamanan secara ekonomi dan sosial, artinya mereka memerlukan rasa aman terhadap ancaman kehilangan pekerjaan dan penghasilan. Bagi seseorang yang kehilangan pekerjaan akan menanggung rasa aman ekonomi (penghasilan) dan rasa aman sosial (pengangguran). Setelah kebutuhan rasa aman tercapai, maka individu membutuhkan komunikasi dan interaksi kelompok dengan pergaulan yang menyenangkan dan terciptanya rasa kerja sama yang baik. dengan demikian akan rasa hormat menghormati dan rasa kasih sayang antar individu dapat tercipta.

Kebutuhan penghargaan, yaitu keinginan dan kebutuhanseseorang untuk mendapat penghargaan atas prestasi kerja yang telah dicapainya. Mereka akan melaksanakan pekerjaan dengan baik walaupun pekerjaan tersebut dirasa sulit, berat maupun penuh resiko, semata-mata hendak memperoleh penghargaan dari pimpinannya.

Kebutuhan aktualisasi diri, rnaksudnya adalah kebutuhanyang berkaitan dengan keinginan lebih, keinginan maju maupun keinginan menjadi orang “ter”. Kebutuhan ini merupakan tingkatan terakhir dari hirarki kebutuhan, dan memang kebutuhan ini menjadi pendorong yang kuat bagi mereka vang bekerjatelah “mapan” dalam arti semua kebutuhan yang lainnya sudah terpenuhi. Melihat berbagai kebutuhan yang menjadi tujuan setiap individu, maka seorang pemimpin organisasi perusahaan harus berusaha mencari dan memenuhi kebutuhan tersebut untuk dapat memacu mereka bekerja secara baik dan maksimal. Program-program yang dapat dilaksanakan misalnya: pemberian upah

dan kesejahteraan material, adanya aturan pensirm (tunjangan hari tua), asuransi kesehatan/kecelakaan, pembentukanpembentukan kelompok kerja, pertemuan-pertemuan informal, pujian-pujian dan penghargaan-penghargaan maupun program-program peningkatan pengetahtran/keterampilan dan lain sebagainya. Kesemuanya ini usaha dari kepemimpinan untuk mendorong seseorang melakukan tindakan atau pekerjaan agar dapat terpenuhi segala tingkatan kebutuhannya, dengan pengharapanpara bawahan akan bekerja secara baik dan berprestasi.

3. TEORI X DAN TEORI Y MC GREGOR

Teori ini dikembangkan berdasarkan penelitian psikologis,dengan konsepsi awalnya bahwa manusia mempunyai sifat-sifat yang saling bertentangan yang ekstrim, misal pada diri seseorang akan bertingkah laku lemah lembut, penyanyang, simpatik, penurut dan lainnya. Namun pada saat lain manusia juga dapat bertingkah laku kasar, membenci, suka mengganggu dan lain sebagainya. Dari dua sisi sifat ini lalu dikembangkan menjadi 2

teori yaitu teori x dan teori y. Penelitian yang dilakukan pada manajer-manajer “tradisional”, maka diperoleh hasil bahwa mereka para manajer tradisional bekerja berdasarkan kerangka konsep yang merupakan titik ekstrim negatif dengan kata lain mereka menggunakan teori x. Manajer yang menggunakan teori x memandang bawahan sebagai memiliki ciri-ciri (sifat) sebagai berikut :

- pada umumnya mereka (orang) tidak suka bekerja, untuk itu sedapat mungkin mereka menghindari pekerjaan.

- mereka (orang bawahan) tidak senang diarahkan

- mereka lebih senang menghindari tanggungjawab

- mereka tidak mempunyai ambisi

- mereka mempunyai sifat pasif

Untuk kesemuanya itu maka manajer harus melakukan tindakan

dalam memanfaatkan bawahan dengan perlakuan :

Mereka perlu dipaksa bekerja dengan berbagai peraturan ketat.

Mereka perlu diperintah dan diancam.

Mereka perlu diawasi secara ketat.

Dan lain sebagainya yang membuat bawahan untuk dapat melakukan pekerjaan dan tanggungjawabnya.

Pada sisi lain Gregor mencoba meneliti lebih lanjut padapara manajer modern, yang diperoleh gambaran bahwa mereka sudah melakukan pendekatan yang lain yang lebih positif yang merupakan kebalikan dari pendekatan dengan teori x, yaitu mereka menggunakan teori y. Menurut teori v maka para manajer memandang para bawahannya memiliki ciri-ciri (sifat) sehagai herikut :

Mereka akan menghindari adanya “titre clocks”.

Menghindari adanya peraturan dan pengawasan yang ketat.

Mereka bekerja berdasarkan sasaran (manajemen objective)

Pengambilan keputusan secara demokratis.

Dalam bekerja dengan bawahan mengutamakan partisipasi.

Mereka melakukan usaha penyusunan “job enrichment” yang jelas.

4. TEORI DUA FAKTOR HERZBERG

Telah dua ahli yang membahas dari hasil studinya tentangpermasalahan “motivasi” yaitu Maslow dan Gregor, maka dalam membicarakan tentang motivasi perlu juga membahas teori 2 faktor Herzberg. Teori mengemukakan bahwa didalam. Setiap pekerjaan terdapat dua kelompok faktor yang menentukan. Kedua faktor tersebut adalah “Maintenance Factors” dan “MotivatorFactors”. Pendekatan dua faktor tersebut didasarkan pada prinsip teori ini, bahwa pada diri individu ada faktor-faktor yang menyebabkan mereka sangat menyenangi pekerjaan dan faktorfaktor yang menyebabkan mereka tidak menyenangi pekerjaan.

Maintenance Factors yang sering disebut istilah lain yaituHygiene Factor. Faktor ini menguraikan tentang faktor-faktor yang berhubungan dengan usaha Pemeliharaan hidup individu. Faktor hygiene ini mencakup kebutuhan pokok individu yang diharapkan dapat diperoleh dari suatu pekerjaan. Faktor-faktor tersebut seperti: adanya gaji yang layak, kondisi kerja yang sesuai dan memadai, rasa keamanan kerja dan adanya tunjangan tambahan, hubungan antar pribadi dan lain sebagainya. Menurut hasil penelitian Herzberg terdapat 10 faktor pemeliharaan (hygiene) yaitu :

1. Kebijakan dan administrasi.

2. Supervisi teknisi.

3. Hubungan pribadi dengan supervisor.

4. Hubungan pribadi dengan teman sejawat.

5. Hubungan pribadi dengan bawahan.

6. Gaji.

7. Keamanan kerja.

8. Kehidupan pribadi.

9. Kondisi kerja.

10. Status.

Menurut teoriHerzberg ini pula, dinyatakan bahwa faktorfaktorhygiene tcrsebut merupakan faktor-faktor yang sangat vital dan harus dipenuhi terlebih dahulu sebelum mereka dimotivisir.

Dengan adanya faktor-faktor tersebut dipenuhi, maka akandidarat situasi yang menyenangkan maupun dapat memberikan kepuasan pada setiap individu yang bekerja. Dari rasa puas dan senang tersebut, maka individu akan mudah dimotivasi. Motivator factors adalah factor-faktor yang dapat memberikan motivasi pada individu melakukan pekerjaan, sehingga pada dasarnya faktor motivasi ini akan memberikan jawaban atas pertanyaan faktor-faktor apakah yang benar-benar dapat memotivikasi seseorang (individu). Herzberg mengajukan

6 faktor yang dapat memotivikasi seseorang sehingga merekabersedia melakukan suatu pekerjaan. Faktor-faktor tersebut adalah :

Hasit yang membahagiakan

Penghargaan

Kemajuan

Pekerjaan itu sendiri

Kemimgkinan berkemhang

Tanggung jawab

Secara garis. besar menurut teori I lerzberg im, faktor yanghenar benar dapat mernotivikasi seseorang adalah falaor yang berhubungan dengan pekcrjaan itu sendiri:

5. JENIS DAN BENTUK MOTIVASI

Motivasi yang diberikan pada individu dapat terbagimenjadi 2 jenis motivasi yaitu motivasi positif dan motivasi negatif. Motivasi positif adalah proses untuk mencoba mempengaruhi orang lain agar mereka dapat melakukan sesuatu pekerjaan seperti yang kita inginkan dengan cara memberikan kemungkinan untuk mendapatkan “hadiah”. Dari pengertiantersebut, maka jikalau seorang pemimpin mencoba merangsang dan mempengaruhi bawahannya untuk melakukan suatu tugas pekerjaan dengan baik, kiranya diperlukan perangsang berupa penghargaan atau incentive dan bentuk lain baik bersifat material maupun inmaterial.

Motivasi negatif merupakan proses inempegaruhi oranglain untuk melaksanakan suatu tugas pekerjaan sesuai dengan yang kita harapkan dengan menggunakan pendekatan kekuatan kektiasaan, artinya bahwa agar bawahan mau dan rnelaksanakan

pekeijaan dengan baik, seorang pemimpin menggunakan kedudukan dan kekuasaannya untuk “menakuti” bawahan, sehingga dengan kekuatan ketakutan tersebut akan dapat mendorong bawahan melaksanakan pekerjaannya. Kekuatan menakuti tersebut misalnya, sebuah ancaman dari pemimpin yang menyatakan bahwa tidak melaksanakan pekeljaan dengan baik maka mereka akan dapat kehilangan uang incentive atau akan dipindah tugaskan dan lain sebagainya. Bawahan yang merasa memperoleh ancaman tersebut dengan sendirinya dalam rangka mempertahankan kebutuhan hidup dan alau kedudukannya, maka akan melaksanakan pekerjaan yang menjadi tugasnya sesuai dengan kehendak pernimpinnya.

Dari tinjauan bentuk-bentuk motivasi, maka bentukmotivasi yang positif dapat berupa:

Penghargaan atas pekeijaan yang baik

Pengarahan, pernbinaan dan pengendalian dari atasan yang “sehat” atau “menyenangkan”

Diberikannya pola kerja yang terarah dan efektif bagi bawahan untuk melaksakan pekerjaan

Pemberian perhatian yang sepadan dari atasan kepada bawahannya sebagai seorang individu

Adanya informasi dan komnnikasi yang lancar baik dari atasan ke bawahan dan sebaliknya maupun antar sesama bawahan

Penciptaan suasana persaingan yang “sehat” dan partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan

Pemberian kompensasi dan incentive baik berupa uang maupun barang dengan pendekatan kelayakan dan keadilan

Dan lain sebagainya

Sedang motivasi yang negatif misalnya:adanya peraturan yangketat, pengawasan yang ketat, adanya ancaman keamanan baik terhadap aspek ekomnomis maupun sosial kepada bawahan, kebijakan yang outhoriter dan “kaku” dan lain sebagainya.

Teori Prestasi (Achievement) dari McClelland

Teori ini mengklasifikasi motivasi berdasarkan akibatsuatu kegiatan berupa prrstasi yang dicapai, termasuk juga dalam berkerja. Dengan kata lain kebutuhan berprestasi merupakan motivasi dalam pelaksanaan pekerjaan. Dalam hubungannya dengan Teori Maslow, berarti motivasi ini terkait dengan kebutuhan pada urutan yang tinggi, terutama kebutuhan aktualisasi diri dan kebutuhan akan status dan kekuasaan. Kebutuhan ini memerlukan dan mengharuskan seseorang pekerja melakukan kegiatan belajar, agar menguasai ketrampilan/keahlian yang memungkinkan seorang pekerja mencapai suatu prestasi.

Berikutnya jika dihubungkan dengan teori dua faktor, jelas bahwaprestasi termasuk klasifikasi faktor sesuatu yang memotivasi (motivasi dalam melaksanakan pekerjaan. Implementasinya di lingkungan sebuah perusahaan, antara lain sebagai berikut :

a. Para pekerja terutama manajer dan tenaga kerja kunci produk lini, menyukai memikul tanggung jawab dalam bekerja, karena kemampuan melaksanakannya merupakan prestasi bagi yang bersangkutan.

b. Dalam bekerja yang memiliki resiko kerja, para pekerjamenyukai pekerjaan yang berisiko  lunak (moderat). Pekerjaan yang beresiko tinggi dapat mengecewakannya, karena jika gagal berarti tidak atau kurang berprestasi. Sebaliknya juga kurang menyukai pekerjaan yang beresiko rendah atau tanpa resiko, yang dapat mengakibatkan pekerjaan tersebut diklasifikasikan tidak/kurang berprestasi, baik berhasil maupun gagal melaksanakannya.

c. Pekerja yang berprestasi tinggi menyukai informasi sebagai umpan balik, karena selalu terdorong untuk memperbaiki dan meningkatkan kegiatannya dalam bekerja. Dengan demikian peluangnya untuk meningkatkan prestasi kerja akan lebih

besar.

d. Kelemahan yang dapat merugikan adalah pekerja yang berprestasi lebih menyukai bekerja mandiri, sehingga kurang positif sebagai manajer. Kemandirian itu dimaksudkan untuk menunjukkan prestasinya. mungkin lebih baik dari pekerja yang lain.

Teori Penguatan (Reinforcement)

Teori ini banyak dipergunakan dan fundamentalsifatnya dalam proses belajar, dengan mempergunakan prinsip yang disebut “Hukum Ganjaran Law of effect)”. Hukum itu

mengatakan bahwa suatu tingkah laku yang mendapat ganjaran menyenangkan akan mengalami penguatan dan cenderung untuk diulangi. Misalnya setiap memperoleh nilai baik dalam belajar mendapat pujian atau hadiah, maka cenderung untuk dipertahankan dengan mengulangi proses belajar yang pernah dilakukan. Demikian pula sehaliknya suatu tingkah laku yang tidak mendapat ganjaran, tidak akan mengalami penguatan, karena cenderung tidak diulangi, bahkan dihindari.

Berdasarkan uraian di atas jelas hahwa penguatan(reinforcement) pada dasarnya berarti pengulangan kegiatan karena mendapat ganjaran. Ganjaran selain berbentuk material, dapat pula yang bersifat non material. Ganjaran berarti juga pemberian insentif. Oleh karena itu teori ini sering disebut “teori insentif.” Di samping itu teori ini bersumbe juga dari teoritingkah laku berdasarkan hubungan antara Perangsang dan Respons (Stimulus-Respons atau S-R Bond). Suatu perangsang yang diiringi dengan suatu persyaratan, cenderung untuk diiringi dengan respon yang tetap. Dengan kata lain suatu perangsang

yang dikondisikan sebabai suatu persyaratan, akan mendapat respons yang sama atau respons yang diulang, sehingga sering terjadi meskipun perangsangnya tidak ada tetapi persyaratannya dimunculkan, maka respons yang sama akan dilakukan.

Sehubungan dengan itu teori ini disebut juga teori “operasionalbersyarat.”Contoh sederhana dari kegiatan ini terlihat pada hewan

seperti lumbalumba, yang mendapat insentif ikan kecil untuk dimakan, setiap kali berhasil melompati lingkaran api di atas kolamnya. Demikian juga dari percobaaan Pavlov dengan seekor anjing yang dibedah kantong kelenjar air liurnya. Setiap kali diberi makan dibuat kondisi bersyarat dengan menghidupkan lampu merah, dan air liurnya keluar. Setelah berulang kali dilakukan, air liurnya tetap keluar jika lampu merah dinyalakan, meskipun

tanpa diberi makanan.

Implementasi teori ini di lingkungan sebuah organisasi/perusahaan mengharuskan para manajer mampu mengatur cara pemberian insentif dalam memotivasi para pekerja, agar melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya secara efektif dan efisien. Dengan kata lain insentif yang diberikan harus diupayakan mampu mewujudkan penguatan bagi kegiatan pelaksanaan pekerjaan yang efektif dan efisien. Untuk itu insentif sehagai perangsang, agar menghasilkan respons pelaksanaan pekerjaan yang diulang atau bersifat penguatan, harus diberikan dengan persyaratan operasional antara lain berupa persyaratan kreativitas, produktivitas, prestasi dan lain-lain.

Teori Harapan (Expectancy)

Teori ini berpegang pada prinsip yang mengatakan:“terdapat hubungan yang erat antara pengertian seseorang mengenai suatu tingkah laku, dengan hasil yang ingin

diperolehnya sebagai harapan.” Dengan demikian berarti juga harapan merupakan energi penggerak untuk melakukan suatu kegiatan, yang karena terarah untuk mencapai sesuatu yangdiinginkan disebut “usaha.” Usaha di lingkungan para pekerja dilakukan berupa kegiatan yang disebut bekerja, pada dasarnya didorong oleh harapan tertentu.

Usaha yang dapat dilakukan pekerja sebagai individudipengaruhi oleh jenis dan kualitas kemampuan yang dimilikinya, yang diwujudkannya berupa keterampilan/keahlian dalam bekerja. Berdasarkan jenis dan kualitas keterampilan/keahlian dalam bekerja akan diperoleh hasil, yang jika sesuai dengan harapan akan dirasakan sebagai ganjaran yang memberikan rasa kepuasan.

Implementasinya di lingkungan sebuah perusahaan dapatdilakukan sebagai berikut:

a. Manajer perlu membantu para pekerja memahami tugastugas/ pekerjaannya, dihubungkan dengan kemampuan atau jenis dan kualitas keterampilan/keahlian yang dimilikinya.

b. Berdasarkan pengertian itu, manajer perlu membantu para pekerja agar memiliki harapan yang realistis, yang tidak Berlebih-lebihan. Harapannya tidak melampaui usaha yang dapat dilakukannya sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya.

c. Manajer perlu membantu para pekerja dalam meningkatkan keterampilan/keahliannya dalam bekerja, yang dapat meningkatkan harapannya, dan akan meningkatkan pula usahanya melalui pelaksanaan pekerjaan yang semakin efektif dan efisien

Pada halaman berikut ini diketengahkan diagram Teori Harapan,untuk memperjelas maksud uraian-uraian di atas.

Teori Tujuan sebagai Motivasi

Dalam bekerja tujuan bukan harapan. Dalam kenyataannyaharapan bersifat subyektif dan berbeda-beda antara setiap individu, meskipun bekerja pada unit kerja atau perusahaan yang sama. Tujuan bersumher dari Rencana Strategik dan Rencana Operasional organisasi/perusahaan, yang tidak dipengaruhi individu dan tidak mudah berubah-ubah. Oleh karena itu tujuan bersifat obyektif.

Setiap pekerja yang memahami dan menerima tujuanorganisasi/peruashaan atau unit kerjanya, dan merasa sesuai dengan dirinya akan merasa ikut bertanggung jawab dalam mewujudkannya. Dalam keadaan seperti itu tujuan akan berfungsi sebagai motivasi dalam bekerja, yang mendorong para pekerja memilih alternative cara bekerja yang terbaik atau yang paling efektif dan efisien.

Implementasi dari teori ini dilingkungan suatu perusahaandapat diwujudkan sebagai berikut :

a. Tujuan unit kerja atau tujuan organisasi/perusahaan merupakan fokus utama dalam bekerja. Oleh karena itu para manajer perlu memiliki kemampuan merumuskannya secara jelas dan terinci, agar mudah dipahami pekerja. Untuk itu para manajer perlu membantu pekerja jika mengalamikesulitan memahami dan menyesuaikan diri dengan tujuan yang hendak dicapai.

b. Tujuan perusahaan menentuakan lingkan intensitas pelaksanaan pekerjaan, sesuai dengan tingkat kesulitan mencarinya. Untuk itu para manajer perlu merumuskan tujuan yang bersifat menentang, sesuai dengan kemampuan pekerja yang ikut serta mewujudkannya.

Gambar 32. Teori Harapan dalam Motivasi Pekerja

c. Tujuan yang sulit menimbulkan kegigihan dan ketekunandalam usaha mencapainya, melebihi dari tujuan yang mudahmencapainya. Untuk itu para manajer perlu menghargai parapekerja yang berhasil mewujudkan tujuan unit kerja atauperusahaan yang sulit mencapainya.

Dari uraian-uraian di atas dapat disimpukan bahwa fungsimotivasi bagi manusia termasuk pekerja adalah sebagai berikut :

a. Motivasi berfungsi sebagai energi atau motor penggerak bagimanusia, ibarat bahan bakar pada kendaraan.

b. Motivasi merupakan pengatur dalam memilih alternatif diantara dua atau lebih kegiatan yang bertentangan. Denganmemperkuat suatu motivasi, akan memperlemah motivasi

yang lain, maka scseorang hanya akan melakukan satuaktivitas dan mcninggalkan aktivitas yang lain.

c. Motivasi merupakan pengatur arah atau tujuan dalammelakukan aktivitas.

Dengan kata lain setiap orang hanya akan memilih danberusaha untuk mencapai tujuan, yang motivasinya tinggi danbukan mewujudkan tujuan yang lemah motivasinya.

Sehubungan dengan uraian-uraian di atas, sccarasederhana dapat dibedakan dua bentuk motivasi kerja. Keduabentuk tersebut adalah sebagai berikut :

1. Motivasi Intrinsik.

Motivasi ini adalah pendorong kerja yang bersumber daridalam diri pekerja sebagai individu, berupa kesadaran mengenaipentingnya atau manfaat/makna pekerjaan yang dilaksanakannya. Dengan kata lain motivasi ini bersumber dari pekerjaan yang

dikerjakan, baik karena mampu memenuhi kebutuhan, ataumenyenangkan, atau memungkinkan mencapai suatu tujuan,maupun karena memberikan harapan tertentu yang positif dimasa depan. Misalnya pekerja yang bekerja secara berdedikasisemata-mata karena merasa memperoleh kesempatan untukmengaktualisasikan atau mewujudkan realisasi dirinya secaramaksimal.

2. Motivasi Ekstrinsik.

Motivasi ini adalah pendorong kerja yang bersumberdari luar diri pekerja sebagai individu, bcrupa suatu kondisi yangmengharuskannya melaksanakan pekerjaan secara maksimal.Misalnya berdedikasi tinggi dalam bekerja karena upah/gaji yangtinggi, jahatan/posisi yang terhormat atau memiliki kekuasaanyang bcsar, pujian, hukuman dan lain-lain.

Di lingkungan suatu organisasi/pcrusahaan terlihatkecenderungan penggunaan motivasi ekstrinsik lebih dominandaripada motivasi intrinsik. Kondisi itu terutama disebabkan tidakmudah untuk menumbuhkan kesadaran dari dalam diri pekerja,

sementara kondisi kerja di sekitarnya lebih banyak menggiringnyapada mendapatkan kepuasan kerja yang hanya dapat dipenuhidari luar dirinya.

Dalam kondisi seperti tersebut di atas, maka diperlukanusaha mengintegrasikan teori-teori motivasi, untuk dipergunakansecara operasional di lingkungan organisasi/perusahaan. Bagipara manajer yang penting adalah cara memberikan makna

semua teori yang telah diuraikan di atas, agar dapat dipergunakansecara operasional/praktis dalam memotivasi para bawahannya.Di antaranya adalah dalam bentuk pemherian ganjaran yangcenderung paling banyak dipergunakan. Dalam rangka memotivasipara pekerja, setidak-tidaknyaterdapat 3 tanggung jawab utamaseorang manajer. Ketiga tanggung jawab itu adalah:

a. Merumuskan batasan pelaksanaan pekerjaan bawahannya.Dalam rumusan tersebut harus jelas jenis/jumlah (kuantitatif)dan bobot (kualitatif) tugas-tugas yang menjadi wewenangdan tanggung jawah setiap bawahannya.

b. Menyediakan dan melengkapi fasilitas untuk pclaksanaanpekerjaannya, agar bagi pekerja yang memiliki motivasi kerjatinggi tidak menjadi hambatan untuk melaksanakannya

secara maksimal.

c. Memilih dan melaksanakan cara terbaik dalam mendorongatau memotivasi

pelaksanaan pekerjaan para bawahannya.

Ketiga tanggung jawah dapat digambarkan sebagai berikut :

Gambar 3.3 Tanggung jawab manajer dalam memotivasipekerja

Pembatasan atau mendefinisikan pekerjaan

Setiap manajer harus mampu merumuskan batasan ataumendeskripsikan

mengenai apa yang diharapkannya dari parapekerja dalam melaksanakan tugas masing-masing. Deskripsiitu harus diorientasikan pada pelaksanaan pekerjaan yangefektif secara berkelanjutan untuk semua pekerja. Deskripsivolume dan beban kerja secara inelividual, itu, sumbernya dapatdiperoleh dari Deskripsi Pekerjaan/Jabatan sebagai hasil AnalisisPekerjaan/Jabatan dan dari Standar Pekerjaan sebagai Tolok Ukurdatum Penilaian Karya. Di dalam kedua sumber tersebut selaluterdapat tiga elemen berupa Rumusan Tujuan Pekerjaan/Jabatan.Cara mengukur/menilai pelaksanaan pekerjaan dan Bebantugas (kuantitatif dan kualitatif) suatu pekerjaan/jabatan. Untukkepentingan memberikan motivasi, tujuan pekerjaan hanyadapat dimanfaatkan jika jelas kaitannya dengan keuntungan

yang hendak di capai, pelanggan/konsumen yang menjadi obyekpemasaran, bidang bisnis yang dilaksanakan, pertumbuhanbidang bisnis yang diprediksi, kondisi pekerja, manajemen yangdijalankan dan kondisi masyarakat serta bangsa dan Negara yangdihadapi. Semua komponen itu merupakan kerangka dasar yangmempengaruhi bisnis yang berorientasi pada tujuan. Perumusantujuan harus bersifat operasional, agar dapat membedakan pekerja

yang sukes/berhasil atau gagal dalam melaksanakan pekerajan,sebelum dan sesudah mendapat motivasi tertentu. Dengan tugas,terutama berupa tugas-tugas regular. Kondisi itu dapat berartisebaliknya bahwa motivasi akan dating diberikan apabila tugastugas

para pekerja terarah pada pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Dengan kata lain perumusan tujuan pekerjaan yangmemenuhi syarat-syarat seperti disebutkan diatas, akan mampumemotivasi pekerja dalam meningkatkan kemampuan dalammelaksanakan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.

Fasilitas Pelaksanaan Pekerjaan

Fasilitas tidak sekedar berarti peralatan kerja yangmenjadi tanggung jawab manajer untuk pengadaannya. Fasilitasyang menjadi tanggung jawab manajer terscbut, yang terpentingdi antaranya adalah usaha dalam mengeliminasi

Hambatanhambatanyang menganggu kelancaran pekerjaan. Di sampingitu fasilitas juga berarti tersedianya pekerja yang berkualitas, yangtergantung pada kemampuan melakukan seleksi pada waktupenerimaan pekerja. Ketiga aspek sebagai fasilitas kerja tersebutdi atas secara lebih rinci dapat dijelaskan sebagai berikut :

a. Menghindari dan mencegah atau mengeliminir hambatanhambatan.

Beberapa hambatan pelaksanaan pekerjaan yangharus dieliminasi oleh manajer sehagai fasilitas kerjaantara lain berupa ketidakmampuan memelihara peralatan secara layak, menunda-nunda memberikan pembiayaanuntuk melaksanakan pekerjaan, desain ruangan/tempatkerja yang buruk sehingga mengganggu pelaksanaanpekerjaan, dan penggunaan metode kerja yang tidak efisien.Dengan mencegah perilaku tersebut akan dapat diciptakanlingkungan/kondisi kerja yang mendukung pelaksanaanpekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi/perusahaan.Sehubungan dengan itu berarti motivasi kerja akan menurunatau mengalami kemunduransecara meyakinkan, apabila

para manajer tidak menaruh perhatian secara sungguhsungguhterhadap fasilitas kerja, baik yang bersifat nonmaterial maupun material sehagaimana disebutkan di atas.

b. Peralatan dan sumber-sumber kerja yang adekuat.

Dalam kenyataannya aspek ini menunjukkan bahwamotivasi kerja akan menurun/mundur apabila manajer hurukdalam menyediakan dan memberikan sumber finansial,material dan dalam mengatasi kekurangan SDM, untuk dapatmelaksanakan pekerjaan secara tepat, baik dan benar (efektifdan efisien).

c. Ketelitian dalam seleksi pekerja.

Aspek ini sangat esensial dalam memotivasi pekerja,karena efisiensi dan efektivitas kerja sangat dipengaruhi olehkualitas para pekerja. Pekerja yang berkualitas sangat tergantungpada ketelitian dalam melakukan seleksi penerimaan tenagakerja. Dengan kata lain prosedur pengaturan staf yang buruk(misalnya menerima dan menempatkan pekerja yang rendah kemampuan hisnisnya), secara pasti akan rendah pulamotivasi kerjanya.

Mendorong Pelaksanaa Pekerjaan

Tanggung jawab berikutnya bagi seorang manajer adalahmemberikan dorongan (motivasi) kerja bagi para pekerja dilingkungan unit kerja masingmasing.Sehubungan dengan itumotivasi yang dominan dipergunakan adalah dengan memberikanganjaran (ekstrinsik). Dalam kenyataannya para manajer pada umumnya mengetahui bahwa pemberian ganjaran khususnyadalam bentuk insentif, kurang berfungsi sebagai motivasi untukjangka waktu lama/panjang. Akan tetapi karena cara tersebutlahyang paling mudah dilakukan, maka akan dibahas tersendiridalam uraian-uraian berikut ini.

B. GANJARAN SEBAGAI MOTIVASI

Pemberian ganjaran merupakan salah satu bentuk darikompensasi tidak langsung, yang banyak jenisnya. Ganjaran yang diberikan dalam bentuk uang, terutama berupa insentif, pada dasarnya merupakan tambahan penghasilan di luar upah/gaji dasar bulanan atau mingguan. Oleh karena itu nilainya sangat penting bagi para pekerja, karena akan berpengaruh langsung bagi peningkatan kesejahteraan atau perbaikan kondisi sosial

ekonomisnya.

Ganjaran berupa uang atau barang yang disebut insentifbiasanya diberikan pada pekerja secara individual, di antaranya berbentuk komisi penjualan, pemberian bonus dan lain-lain. Ganjaran seperti itu hanya akan efektif sebagai motivasi, apabila layak/wajar dilihat dari prestasi dalam pelaksanaan pekerjaan. Oleh karena itu pengaruhnya dalam memotivasi menjadi sangat kecil, bila mana sekedar dihubungkan dengan pekerjaan rutin sehari- hari, yang biasanya telah dan tetap dikerjakan meskipun tidak diberi insentif (ganjaran). Pemberian ganjaran pada pekerjaan rutin, justru berakibat kurang menguntungkan, karena dapat berakibat pekerja memiliki ketergantungan dalam melaksanakan tugas-tugasnya, yang cenderung diahaikan jika tidak diberikan insentif. Namun harus diakui hahwa sistem pemberian ganjaran yang disebut insentif, akan mampu mengurangi pekerja yang keluar (berhenti) dan mampu pula meningkatkan loyalitas dan dedikasi para pekerja pada organisasi/perusahaan.

Ganjaran yang efektif sebagai motivasi kerja, harusmemenuhi persyaratan sebagai berikut:

1. Ganjaran berharga bagi pekerja.

2. Ganjaran diberikan dalam jumlah yang memadai.

3. Ganjaran diberikan pada waktu yang tepat.

4. Ganjaran diberikan dalam berbagai jenis yang disukai.

5. Ganjaran harus diberikan secara adil/wajar dan fair.

Kelima persyaratan ganjaran yang efektif dalam mernotivasipara pekerja tersebut di atas, akan dijelaskan dalam 3 kelompok scbagai berikut

1. Ganjaran yang Berharga dan Memadai

Dalam memberikan ganjaran, seorang manajer harusmampu memilih hentuk atau jenisnya yang berguna atau berharga bagai para pekerja. Dengan kata lain ganjaran yang diherikan secara pribadi harus dirasakan sebagai sesuatu yang berharga bagi para pekerja yang tidak sama kehutuhannya. Ganjaran yang berharga itu mungkin saja bukan berbentuk finansial atau material. Pekerja tingkat bawah pada umumnya berpendapat bahwa ganjaran yang berharga, apabila diberikan dalam bentuk uang atau barang. Sedang para pekerja tingkat atas, ganjaran yang berharga mungkin saja berupa sebuah ruangan kerja yang bonafied. Ganjaran yang memadai adalah sesuatu yang mampu memotivasi agar pekerja secara terus menerus bekerja sebaik mungkin. Sesuatu itu dilihat oleh para pekerja sebagai

syarat untuk memperoleh ganjaran tersebut. Persoalannya bagi seorang manajer adalah kesulitan dalam menentukan besarnya (jumlah) ganjaran yang dianggap cukup atau memadai. Salah satu bentuknya adalah ganjaran pada prestasi (produktivitas), dengan menetapkan sejumlah insentif bagi yang berprestasi atau produktivitasnya melampaui target tugas pokoknya. Untuk itu dalam menetapkan jumlahnya, pada umumnya disepakati adanya

perbedaan persentase insentif antara jabatan secara vertikal. Di samping itu pada umumnya para manajer juga sependapat, untuk memberikan ganjaran dengan sekurangkurangnya

membedakanantara pekerja yang baik (mencapai target) dengan yang buruk(tidak mencapai target) dalam melaksanakan pekerjaannya.

2. Ganjaran yang Tepat Waktu dan yang Disukai

Ketepatan waktu sangat fundamental dalam sistem ganjaran untuk memotivasi pelaksanaan pekerjaan. Ketepatan waktu akan berpengaruh dan menentukan tingkat efektivitas, dalam memotivasi pekerja. Ganjaran yang tidak tepat waktunya akan kehilangan atau berkurang energinya dalam memotivasi para pekerja, yang berarti tidak boleh ditunda-tunda memberikannya. Di samping itu ganjaran juga sebaiknya tidak diberikan sebelum waktuuya. Waktu yang tepat sangat tergantung pada kemampuan melaksanakan pekerjaan secara prima dan hasil terbaik yang dapat dicapai seorang pekerja. Di antaranya berupa

pemberian insentif yang tidak efektif dalam memotivasi jika diberikan bersamaan dengan pembayaran upah/gaji. Insentif akan lebih tepat waktunya dan mampu memotivasi setelah

beberapa lama dari pembayaran gaji/upah tetap. Waktunya akan lebih tepat bila diberikan setelah pekerja melaksanakan tugastugasnya, dan bukan sebelum dilaksanakan. Demikian

juga jika ganjaran akan diberikan berupa promosi ke jenjang jabatan yang lebih tinggi atau pemberian surat penghargaan. Waktu yang tepat memberikan ganjaran tersebut agar memotivasi dalam bekerjaadalah pada saat pekerja berhasil memenuhi persyaratan untuk

memperolehnya. Dengan memenuhi ketepatan waktu berarti ganjaran akan berfungsi sebagai motivasi yang potensial, untuk terus melaksanakan pekerjaan secara maksimal.

Kondisi pemberian ganjaran seperti disebutkan di atasberarti juga seorang manajer harus mampu menilai jenis ganjaran apa yang paling disenangi para pekerja secara individual. Di antara para pekerja mungkin saja promosi tidak terlalu disukainya, karenabukan merupakan jabatan yang ideal baginya. Pekerja tersebut munakin lebih menyukai pemindahan horizontal pada jabatan yang sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya. dengan karier masa depan yang ideal untuk jangka panjang di bidangnya.

3. Ganjaran yang Adil dan Fair

Ganjaran ini berhubungan dengan rasa kepuasan,baik dalam perbandingan

antara jumlahnya yang diharapkan sehingga dirasakan wajar atau adil, maupun jika dibandingkan antara pekerja yang menerima ganjaran dari pelaksanaan pekerjaan atau hasilnya yang cenderung memiliki kesamaan, sehingga dirasakan fair. Beherapa aspek yang herpengaruh pada dirasakannya ganjaran sebagai sesuatu yang adil dan fair, berkaitan dengan aspek perasaan sebagai seseorang yang berhak menerimanya atau tidak. Misalnya seseorang yang dipromosikan karena huhungan keluaroa, akan dirasakan tidak adil dan tidak fair oleh para pekerja yang merasakan dirinya lebih memenuhi persyaratan untuk mendapatkan promosi tersebut. Aspek lain berhuhungan kepuasan yang tidak bernilai ekonomis. Misalnya kepuasan instrinsik karcna ditempatkan pada bidang kerja yang sesuai dengan keniampuan yang dimiliki. Uraian-uraian di atas menunjukkan bahwa motivasi hagi

para pekerja, tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan desain pckerjaan yang harus dilaksanakannya. Dengan desain pekerjaan yang baik, para pekerja dapat mengelahui apa yang diharapkan organisasi/perusahaan dari para pekerja dalam melaksanakan pekerjaannya. Pada gilirannya dengan pengetahuan dan pengertian tentang pekerjaannya sesuai harapan organ isasi/perusahaan, maka terbuka peluang untuk dapat melaksanakannya secara baik, dan hahkan akan terdorong untuk melampaui harapan tersebut, yang hanya mungkin terjadi jika diiringi pemberian ganjaran yang memenuhi persyaratan seperti tersebut di atas.

C. HUBUNGAN DESAIN PEKERJAAN DENGAN MOTIVASI

Di lingkungan suatu perusahaan diperlukan kegiatanmanajemen sebagai

upaya mendayagunakan sumber daya manusia (SDM) untuk mencapai tujuannya. Untuk melaksanakan kegiatan tersebut agar berlangsung efektif terdapat 3 aspek penting yang besar pengaruhnya, karena ikut menentukan keberhasilan pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Ketiga aspek itu terdiri dari kemampuan memanfaatkan informasi,

kemampuan mempergunakan kekuasaan (kewenangan) dan kemampuan memberikan ganjaran dalam mendorong agar SDM sebagai tenaga kerja melaksanakan tugas-tugasnya secaraefektif dan efisien. Berkenaan dengan ketiga aspek tersebutsegera dapat terlihat dua kemungkinan pelaksanaan manajemen SDM. Gejala pertama menunjukkan manajemen tradisional, yang terjadi apabila ketiga aspek tersebut terpusat pada manajer tertinggi (top manager), yang pelaksanaannya terpusat pada kontrol sebagai unsur manajernen. Gejala yang kedua menunjukkan manajemen partisipatif, yang tejadi apabila ketiga aspek tersebut didelegasikan (dilimpahkan) pelaksanaannya pada bawahan (mengikutsertakan pekerja bawahan sebagai pelaksana). Dalam menghadapi lingkungan bisnis yang semakin kompetitif, maka semakin diperlukan kemampuan inovatif dari para pekerja sebagai usaha meningkatkan produktivitas, yang berarti mengharuskan dipergunakannya manajemen partisipatif. Kondisi itu sejalan juga dengan perkembangan yang mengarah pada ekonomi global, sehingga setiap sektor ekonomi memiliki saling ketergantungan, yang semakin mengharuskan perusahaan/organisasi mempraktekkan strategi pengikutsertaan pekerja

secara maksimal.

Untuk mewujudkan partisipasi pekerja yang efektif danefisien, sangat diperlukan usaha mendesain atau mendesain ulang pekerjaan yang harus dilaksanakan di lingkungan organisasi/perusahaan, terutama yang berhubungan langsung dengan pencapaian tujuannya. Desain pekerjaan penting artinya karena:

a. Memberikan batas-batas tentang kegiatan yang harus dan tidak perlu dilakukan dalam melaksanakan pekerjaan, karena tidak ada organisasi/perusahaan yang bekerja tanpa batas.

b. Memberikan nilai-nilai yang dapat meyakinkan pekerja tentang perlunya berpartisipasi dalam bekerja untuk mewujudkan eksistensi organisasi/perusahaan yang kompetitif.

c. Memberikan petunjuk mengenai apa yang sedang dikerjakan oleh organisasi/

perusahaan sekarang, sehingga memudahkan para pekerja dalam memilih

partisipasi yang akan dilaksanakannya.

Berdasarkan ketiga alasan tersebut berarti desainpekerjaan berguna bagi pekerja untuk memahami tugas-tugasnya yang dapat memberikan motivasi untuk melaksanakannya secara efektif dan efisien.

1. Desain Pekerjaan Tim (Team)

Banyak pekerjaan yang harus dikerjakan oleh tim kerjaagar berlangsung

secara efektif. Pekerjaan itu memerlukan kerja sama antar sejumlah pekerja sebagai sebuah tim, karena saling mempengaruhi satu dengan yang lain, meskipun dilaksanakan

secara terpisah.

Untuk itu perlu dipcrjelas lebih dahulu pengertian tim(team) di lingkungan sebuah organisasi/perusahaan, agar dapat dimanfaatkan secara maksimal dalam upaya mencapai tujuan bisnisnya. Sebuah tim kerja memiliki salah satu karakteristik sebagai berikut:

a. Wujudnya nyata (real) dari kebersamaan sebagai satu kesatuan utuh dan memiliki identitas sistem sosial yang kompak. Anggota tim jumlahnya biasanya kecil dan bersifat

tcmporer (sewaktu-waktu) karena dibentuk untuk suatu keperluan tertentu.

b. Anggotanya mengerjakan pekerjaan tim berupa pekerjaan khusus, untuk menghasilkan sesuatu yang herhubungan dengan produk (barang atau jasa) yang diproduksi oleh organisasi/perusahaan. Di samping produk berupa barang atau jasa (pelayanan), tim juga dapat dibentuk untuk melaksanakan pekerjaan pengambilan keputusan mcngenai

suatu masalah penting bagi organisasi/perusahaan. Keputusan tim yang diterima dan dilaksanakan, harus dapat dinilai (diukur) hasilnya setelah dilaksanakan.

c. Menyelenggarakan manajemen tim sendiri sebagai pelimpahan manajemen organisasi/perusahaan. Oleh karena itu setiap anggotanya memiliki kewenangan mengelola

tugas-tugas tim, tanpa ikatan dengan unit-unit kerja yang ada. Pelaksanaan pekerjaan berlangsung melalui proses hubungan kerja antara personil, tidak dikerjakan sendiri-sendiri.

Tim yang memiliki karakteristik seperti tersebut di atas, di sebut dengan berbagai nama, seperti “kelompok kerja (pokja)” atau “satuan tugas (satgas)” atau “Tim Kerja” atau

“Komite Pembuat Keputusan.” Di belakang sebutan itu boleh saja dicantumkan perkataan otonom, misalnya menjadi “Pokja Otonom,” atau perkataan manajemen sendiri, misalnya disebut “Tim Kerja Dengan Manajemen Sendiri,” atau perkataan temporer sehingga disebut “Satuan Tugas Temporer.” Meskipuntim berwewenang melakukan manajemen sendiri, namun tetap merupakan bagian dari sistem sosial yang besar berupa organ isasi/perusahaan. Dengan kata lain harus tetap bekerja sesuai dengan kebijaksanaan pokok pucuk pimpinan (Top Manager).

Dalam kenyataannya untuk dapat bekerja secara efektifdan efisien, setiap anggota tim harus memenuhi persyaratan sebagai berikut:

a. Seseorang yang selalu memiliki idea (gagasan) bisnis.

b. Seseorang yang memiliki sifat bersedia dan suka membantu tanpa diminta dalam melaksanakan pekerjaan tim.

c. Seseorang yang memiliki sifat keterbukaan, dalam arti mampu menerima saran-saran atau pendapat orang lain.

d. Seseorang yang mampu mempertimbangkan kebutuhan, motivasi dan keterampilan anggota tim, jika meminta hantuan atau dalam memberikan advis. Dengan kemampuan seperti itu akan terhindar dari sikap memaktiakan sesuatu di luar kemampuan anggota timnya.

e. Seseorang yang memiliki kemampuan bekerjasama dalam memecahkan masalah.

f. Seseorang yang mampu menghargai, menerima dan mempertimhangkar pendapat dan gagasan orang lain.

Selanjutnya dalam membentuk sebuah tim, perludisadari bahwa tidak semua pekerjaan memerlukan tim dalam melaksanakannya. Untuk itu sebelum membentuk sebuah tim, sebaiknya dipertrimbangkan beberapa faktor sebagai berikut:

a. Tim hanya wajar dan tepat dibentuk untuk melaksanakan pekerjaan yang memerlukan sejumlah pekerja, agar berlangsung lebihe efektif dan efisien daripada dikerjakan secara perseorangan.

b. Tim hanya dibentuk untuk menghasilkan sesuatu yang menunjang, pencapaian tujuan bisnis organisasi/perusahaan.

c. Tim hanya dibentuk untuk melaksanakan pekerjaan yang hasilnya dapat diukur/dinilai dalam hubungannya dengan tujuan organisasi/perusahaan.

d. Tim dapat dibentuk jika dapat dilakukan pelatihan tertentu secara cepat agar anggotanya memenuhi persyaratan spesialisasi atau persyaratarr tertentu secara fleksibel, yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan pada tim.

e. Tim dapat dibentuk apahila dapat ditentukan secara jelas batas kewenangannya dengan kewenangan manajer yang bidang kerjanya berhubungan dengan pekerjaan yang discrahkan kepada tim.

Dari uraian-uraian di atas jelas bahwa desain atau desainulang Pekerjaan Tim bcrarti menetapkan tugas-tugas yang harus dikerjakan melalui proses kerjasama, yang diperkirakan akan memberikan hasil yang lebih baik daripada jika dikerjakan sendiri oleh seorang pekerja. Bentuknya dapat seperti yang telah dikemukakan di atas berupa tim (team) kerja yang jwnlah anggotanya tidak terlalu banyak, yang berasal dari para pekerja berbagai unit kerja, yang tugas pokoknya berhubungan dengan tugas yang dipercayakan pada tim. Dalam pengertian yang lebih luas, tim kerja dapat berarti jaringan kerja antara para pekerjapada unit kerja yang satu dengan yang lain dalam melaksanaan pekerjaan, yang merupakan tugas dan tanggung jawab bersama sesuai porsi masing-masing. Jaringan kerja tersebut harus didesain, agar setiap pekerja mengetahui dan menjalankan peranan dan fungsinya, sehingga tidak menjadi penghambat pelaksanaan pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggung jawab pekerja lainnya.

Pembentukan tim dan/atau jaringan kerja sepertidiuraikan di atas, sebenarnya tidaklah besar pengaruhnya pada motivasi pekerja, namun berpengaruh langsung pada kepuasan kerja (QWL), yang muaranya juga pada memperkuat motivasi kerja bagi para pekerja.

2. Desain Pekerjaan Individu

Pelaksanaan penempatan pekerja (staffing) sebagaimanatelah diuraikan dalam bab terdahulu, dari segi Manajemen SDM pada dasarnya berarti pembagian tugas dan tanggung

jawab pelaksanaan pekerjaan secara individual. Dalam upaya meningkatkan efisiensi dan efektivitas pelaksanaannya, pekerjaanyang bersifat individual tersebut perlu didesain. Salah satu pendekatan dalam mendesain pekerjaan individu terlihat dalam diagaram (Gambar 34).

Desain Pekerjaan Individual dimulai dari teori perilakuyang (implementasikan menjadi konsep-konsep tentang pekerjaan. Di dalam setiap konsep yang diimplementasikan

terdapat dimensi-dimensi pekerjaan inti (tugas pokok). Pekerjaan itu harus dilaksanakan dalam kondisi psikologis tertentu sebagai persyaratan penting untuk memberikan hasil kerja yang diinginkan, sebagai hasil kerja personil (pekerja secara individual).

Teori perilaku yang diimplementasikan dalam kegiatanyang disebut bekerja, harus dijabarkan menjadi tugas-tugas yang dikombinasikan dalam pembidangan kerja. Pembidangan kerja yang mengemban kombinasi tugas-tugas sejenis, diwujudkan menjadi unit-unit kerja sebagai bentuk dasar pekerjaan di dalam struktur organisasi/perusahaan. Pelaksanaan pekerjaan pada setiap unit kerja dalam perwujudannya harus diatur dengan menetapkan hubungannya dengan konsumen sebagai klien. Berikutnya setelah tugas-tugas dikerjakan, setiap pekerja berkewajiban mempertanggungjawabkannya terutama mengenai

beban kerja vertikal yang diterima dari manajer atasan masing-masing. Dalam pelaksanaannya, baik manajer maupun pekerja harus memiliki keterbukaan, sehingga setiap informasi dalam pelaksanaan pekerjaan, akan menjadi umpan balik yang berharga untuk peningkatan pelaksanaan pekerjaan secara kualitatif dan kuantitatif dalam kurun waktu berikutnya.

Gambar 34. Teori Hackman dan Oldhman sebagai pendekatan dalam mendesain pekerjaan individu

Pelaksanaan tugas pokok unit kerja yang terdiri darikombinasi tugas-tugas

sejenis, selalu menuntut berbagai keterampilan secara bervariasi, yang berbeda antara unit kerja yang satu dengan yang lain. Untuk setiap unit kerja variasi keterampilan yang berbeda, akan memberikan identitas tugas masing-masing. Sedang dalam pelaksanaannya perlu ditemukan/ditetapkan tugas-tugas yang berhubungan secara signifikan dengan tujuan organisasi/perusahaan. Selanjutnya agar tugas yang signifikan itu dapat dilaksanakan. diperlukan pengaturan kekuasaan atau wewenang dalam mengambil keputusan dan

memerintahkan pelaksanaannya. Pada giliran berikutnya dari pelaksanaan keputusan dan perintah melalui kegiatan yang disebut bekerja akan diperoleh umpan balik, yang berguna bagi pengambilan keputusan baru.

Pelaksanaan pckcrjaan dengan mcmper-unakanketerampilan tertentu, sesuai dengan identitas tugas suatu unit kerja dan dibatasi pada pelaksanaan tugas yang signifikan hubungannya dcngan tujuan organisasi/perusahaan, dalam kcnyataannya tidak dapat dilepaskan hubungannya dengan pengalarnan kerja yang relevan dari pekerja yang bertugas melaksanakannya. Di samping itu dalam pelaksanaannya diperlukan pula pengalaman dalam mempertanggungjawabkan hasil yang dicapai. Dengan melaksanakan pekerjaan secara bertanggung jawab, para pekerja sebagai pelaksana akan memperoleh berbagai pengetahuan empiris, yang berpcngaruh pada perkcmbangan kebutuhan untuk

mencapai keberhasilan dalam pelaksanaan pekerjaan berikutnya. Perkembangan kcbutuhan itu harus dijadikan umpan balik untuk mendesain kembali pekerjaan di masa mendatang.

Keberhasilan dalam melaksanakan desain pekerjaanindividual seperti diuraikan di atas, sangat mcmerlukan motivasi kerja yang tinggi. Dengan demikian akan berlangsung pelaksanaan pekerjaan yang berkualitas tinggi. Sedang sebagai akibatnya akan diperoleh kepuasan kerja yang tinggi pula. Di samping itu akan diperoleh dampak yang lain, dalam bentuk terhindar atau berkurangnya pekerja yang tidak masuk (absen) dan semakin berkurang atau dapat dihindari kegiatan pergantian tenaga kerja dari satu unit kerja ke unit kerja yang lain, termasuk yang berhenti dan perlu diganti dengan tenaga kerja baru.

Desain pekerjaan individual seperti diuraikan di atas,secara sederhana dapat diringkas sebagai berikut:

a. Organisasi/perusahaan harus mampu membagi pekerjaan dan mengelompokan

pekerjaan sejenis menjadi unit kerja. Di dalam setiap unit kerja harus jelas tugas-tugas pokoknya.

b. Organisasi/perusahaan harus mampu menctapkan persyaratan keterampilan dan pengalaman kerja untuk dapat melaksanakan tugas pokok unit kerja yang menunjang

pencapaian tujuan hisnisnya.

c. Organisasi/perusahaan harus mampu merekrut dan menempatkan tenaga kerja sesuai dengan tugas-tugas pokok setiap unit kerja.

d. Dalam pelaksanaan pekerjaan oleh setiap pekerja yang telah memenuhi persyaratan tersebut, diperlukan kemampuan para manajer untuk memberikan motivasi kerja, agar pekerjaan berlangsung secara herkualitas.

e. Dari pelaksanaan pekerjaan yang dapat memberikan kepuasan kerja, akan diperoleh berbagai informasi scbagai umpan balik untuk perhaikan dan penyempurnaan desain ulang pekerjaan individual.

D. HUBUNGAN MOTIVASI DENGAN SISTEM UPAII

Dalam uraian terdahulu tentang ganjaran sebagaimotivasi, telah diketengahkan bahwa ganjaran merupakan cara mcmherikan motivasi kerja yang paling banyak/dominan dipergunakan. Uraian hcrikut ini tidak hcrmaksud mengulangi uraian-uraian di dalam bab terdahulu, tetapi untuk nicmberikan uraian yang lebih rinci, karena sifatnya yang sangat dominan di lingkungan organisasi/perusahaan.

Dari satu sisi Sistern Upah tclah disepakati sebagai faktoryang sangat penting dalam mewujudkan penampilan kcrja yang terhaik. Di ncgara industri seperti Amerika Serikat diperkirakan antara 70% sampai dengan 80% perusahaan/organisasi mempergunakan sistem ini untuk mendorong/memotivasi pekerjaannya. Dengan kata lain pemberian upah merupakanmotivasi kerja yang penting, dalam mewujudkan pekerjaan yang produklif dan herkualitas (efektif dan efisien) bagi para pekerja di bidang kerja masing-masing.

Dari sisi lain sulit untuk mewujudkan sislem upah yang dapat memotivasi pekerja. Salah satu sebabnya sebagaimana telah diketengahkan dalam uraian tentang kompensasi, ternyata banyak ditemui kenyataan para manajer berupaya menekan pemhiayaan (cost) seminimal mungkin melalui pembayaran upah. Sebaliknya para pekerja mengharapkan pemherian upah dalam jumlah maksimal, atau sekurang-kurangnya memenuhi

unsur kewajaran (kelayakan) dan keadilan. Berikuinya dihadapi pula kesulitan dalam menetapkan besarnya upah yang dapat memotivasi kerja. Kesulitan terutama sekali disebabkan oleh adanya berbagai perbedaan secara individual, kelompok/tim (team) dan berdasarkan pangkat dan jabatan dalam keseluruhan organisasi/perusahaan.

Sehubungan dengan uraian-uraian di atas, ternyata dalamsistem pcngupahan, yang hanyak dipersoalkan para pekerja sebagai motivasi kerja adalah pemberian insentif, dengan tidak mengurangi arti dan peranan upah yang juga dapat dipcrgunnkan untuk memotivasi keria. Upah dasar sebagai motivasi terkait dengan pangkat dan jabatan/posisi. Satu di antaranya bahwa ada para pekerja yang menilni dirinya memiliki peluang untuk memperoleh pangkat atau jabatan yang lebih tinggi, yang tidak menjadi motivasi bagi pekerja yang tidak memiliki peluang tersehut. Sedang yang lainnya jika pekerja merasa terancam kehilangan pekerjaan atau jabatannya, bilamana tidak berprestasi tugas-tugas pokoknya Upah/gaji yang telah stabil tidak atau kurang berfungsi sebagai motivasi, karena sifatnya yang rutin dan

lebih dirasakan sebagai hak, yang pasti diterima pada saarnya (bulanan atau mingguan).

Berdasarkan uraian-uraian tersebut di atas, maka perluditegaskan kembali bahwa dalam memotivasi para pekerja, yang banyak dipersoalkan adalah mengenai kompensasi tidak langsung, khususnya dalam bentuk yang disebut insentif. Tujuan system pemberian insentif pada dasarnya adalah :

1. Sistem insentif didesain dalam hubungannya dengan system balas jasa (merit system), sehingga berfungsi dalam memotivasi pekerja agar terus menerus herusaha memperbaiki dan meningkatkan kemampuannya dalam melaksanakan tugas-tugas yang menjadi kewajiban/tanggung jawabnya.

2. Sistem insentif merupakan tambahan bagi upah/gaji dasar yang diberikan sewaktu-waktu, dengan membedakan antara pekerja yang berprestasi dengan yang tidak/kurang berprestasi dalam melaksanakan pekerjaan/tugas- tugasnya.

Dengan demikian akan berlangsung kompetisi sehat dalam berprestasi, yang merupakan motivasi kerja berdasarkan pemberian insentif. Berdasarkan tujuan sistem pemberian insentif tersebut di atas, dapat dibedakan dua bentuknya terdiri dari:

a. Diberikan secara tetap yang disebut tunjangan, seperti tunjangan istri/suami, anak (keluarga), tunjangan fungsional dan tunjangan struktural/jabatan.

b. Diberikan sewaktu-waktu atau tidak tetap, seperti komisi penjualan, bonus dan kompensasi tidak langsung lainnya.

Sistem insentif dimaksud harus memenuhi beberapa persyaratan,agar menjadi efektif sebagai motivasi kerja. Persyaratan itu terkait dengan prinsip psikologis sebagai berikut:

a. Berfungsi dan bersifat sebagai penghargaan, yang dinilai sebagai faktor penting dalam kegiatan memotivasi pekerja.

b. Dirasakan sebagai hasil dari upaya meningkatkan dan memperbaiki pelaksanaan pekerjaan.

Dengan demikian berarti juga organisasi/perusahaanharus menghindari pemberian insentif tanpa alasan atau dengan alasan yang tidak berhubungan dengan upaya memotivasi pekerja agar bekerja secara efektif dan efisien. Untuk itu perlu diketahui sebab-sebab pemberian insentif tidak berfungsi sebagai motivasi.

Sebab-sehab dimaksud adalah sebagai berikut :

a. Nilai finansial/materialnya sebagai ganjaran/penghargaan terlalu rendah, sehinaga berakibat tidak dirasakan manfaamya oleh para pekerja.

b. Tidak terdapat huhungan antara insentif sebagai ganjaran dengan pekerjaan yang dilaksanakan. Insentif seperti itutidak akan berfungsi sehagai motivasi karena pekerja tidakmengetahui untuk apa ganjaran itu diberikan kepadanya.

c. Tidak didasarkan pada hasil Penilaian Karya karena tidak pernah atau selalu dihindari pelaksanaannya oleh supervisor. Dengan kata lain tanpa Penilaian Karva para pekerja tidakmengetahui tentang kelebihannya dalam bekerja yang layak menerima ganjaran atau patut dihargai, karena berbeda dari pekerja lainnya. Kecenderungan memberikan ganjaran/

insentif secara sama tanpa membedakannya berdasarkan prestasi kerja, tidak akan berfungsi sehagai motivasi.

d. Apabila para pekerja terikat kontrak/perjanjian dengan serikat sekerja. Yang mengharuskan sebagian insentif yang diterima diserahkan untuk jangka waktu yang cukup lama. Jumlahnya yang cukup besar cenderung menimbulkan perselisihan dengan serikat sckerja, yang bcrakibat merugikan organ isasi/perusahaan. Kerugian itu dapat berbcntuk insentif yang diberikan tidak berfungsi sebagai motivasi, bahkan dapat mendorong pekerja untuk memilih lebih baik berhcnti.

e. Insentif sebagai tunjangan tidak akan berfungsi sebagai motivasi untuk peningkatan prestasi jangka waktu lama, karena lebih dirasakan sebagai hak, yang tetap akan diterima

meskipun tidak berprestasi.

Berdasarkan kenyataan itu dalam memberikan insentif untuk memotivasi, perlu diikuti prinsip pokok sehagai berikut:

a. Berikan insentif hanya untuk pekerja yang produktif.

b. Promosikan pekerja sebagai insentif non finansial/non material, atas dasar produktivitasnya dalam bekerja.

Kedua prinsip pokok tersebut di atas dapat dijabarkansecara lebih rinci sebagai berikut:

1) Sistem insentif harus bersifat sederhana, dalam arti diatur secara jelas, dapat dipahami, ringkas, dan sesuai dengan kepentingannya masing-masing.

2) Pemberian insentif harus bersifat khusus, dalam arti pekerja mengetahui secara tepat apa yang diharapkan perusahaan dari dirinya dalam bekerja, yang dapat dikategorikan berhak

memperoleh insentif.

3) Dampak pemberian insentif dapat dinilai/diukur, dalam arti jumlah uang yang dikeluarkan untuk insentif dapat dihitung melalui perbandingannya dengan hasil yang dicapai, yang bila

menunjukkan peningkatan, dapat diartikan berfungsi sebagai motivasi kerja.

4) Perbaikan dan peningkatan mungkin diwujudkan, dalam arti insentif yang diberikan dapat mendorong pekerja untuk melaksanakan sesuatu secara baik yang memang mungkin dilaksanakannya. Apahila sesuatu yang diharapkan dalam bekerja tidak mungkin dilaksanakan, maka insentif ticlak akan berfungsi untuk motivasi kerja.

E. SISTEM BALAS JASA YANG EFEKTIF UNTUK MEMOTIVASI PEKERJA

Balas jasa sebagai ganjaran harus dikaitkan denganmotivasi kerja. Untuk mewujudkan sistem balas jasa yang efektif perlu ditempuh langkah-langkah sebagai pedoman bagi seorang manajer. Langkah-langkah dimaksud adalah sebagai berikut:

1. Merumuskan Standar Pekerjaan.

Rumuskanlah standar pekerjaan yang tinggi, yangmenggambarkan volume dan beban kerja yang harus dilaksanakan secara efektif dan efisien. Standar pekerjaan secara

relatif juga merupakan tujuan pekerjaan/jabatan. Semua sistem pemberian insentif sangat tergantung pada standar pekerjaan yang telah ditetapkan. Dengan kata lain standar pekerjaan sebagai tujuan pekerjaan merupakan target bagi para pekerja dalam melaksanakan tugas- tugasnya.

Dari sisi lain standar pekerjaan akan mempermudahseorang supervisor dalam membagi dan memberikan tugas-tugas yang wajar/layak bagi setiap pekerja.

Dalam kenyataannya tidaklah mudah merumuskan standar pekerjaan, karena sangat sulit untuk menetapkan kategori efektif atau tidak pelaksanaan suatu pekerjaan. Namun harus diusahakan agar standar pekerjaan dirumuskan secara akuratdengan menetapkan volume dan beban kerja yang dikategorikan sebagai pekerjaan yang produktif, jika dikerjakan secara efektifdan efisien. Di samping itu tetapkan juga cara melaksanakannya atau cara bekerja yang juga paling ideal. Dalam hubungannya dcngan insentif untuk motivasi kerja. standar pekerjaan harus jelas menyatakan tingkat pengulangan pekerjaan yang mungkin memperberat pelaksanaannya, demikian pula siklus(perputarannya) berjangka pendek dan jelas pula hasil yang akan dicapai. Kejelasan itu akan mempermudah penetapan hesarnya insentif yang akan diberikan, melalui usaha membandingkannya

dengan standar pekerjaan lain, yang mungkin lebih ringan atau sebaliknya lebih berat.

Pemberian insentif akan lebih akurat jika standar pekerjaan perumusannya

dihubungkan pula dengan aspek keamanan/ keselamatan dan kesehatan kerja, ukuran efisiensi kerja dan kualitas kerja serta hasilnya yang diinginkan.

Akhirnya jika standar pckcrjaan telah ditetapkan, parapekerja harus diheri peluang untuk memperoleh insentif antara 20% sampai dengan 25% atau lebih dari gaji/upah dasarnya, tcrutama hagi yang tclah bekerja keras dan bijaksana bagi perusahaan/organisasi.

Untuk Iebih mengarahkan perumusan standar pekerjaan(yang diperlukan juga untuk Penilaian Karya), para manajer perlu memperhatikan aspek-aspek sebagai berikut:

a. Analisis Pekerjaan yang menghasilkan Deskripsi Pekerjaan/ Jabatan, harus dibuat secara cermat karena merupakan sumber utama bagi perumusan standar pekerjaan.

b. Di dalam Deskripsi Pekerjaan/Jabatan harus dirumuskan juga tentang cara/metode kerja (studi kcgiatan/gerak), di samping isi pokoknya tentang volume (jenis dan jumlah) pekerjaan

yang harus dilaksanakan.

c. Menetapkan juga deskripsi waktu yang dipergunakan (kecepatan kerja) yang seharusnya dalam melaksanakan tugas-tugas (studi waktu).

Dengan mempergunakan standar pekerjaan sebagaimanatelah dikemukakan terdahulu dapat ditetapkan pemberian insentif untuk memotivasi pekerja. Sehubungan dengan itu perencanaan insentif untuk pekerja tingkat bawah scbagaimana dikatakan di

atas, bergerak antara 20% sampai dengan 25% dari upah/gaji dasar, yang perlu diatur dalam dua dimensi sebagai berikut:

a. Menetapkan insentif rata-rata/dasar yang jumlahnya sama untuk semua pekerja, bagi yang telah bekerja keras dan bijaksana.

b. Menetapkan insentif ekstra, untuk pekerja yang berprestasi. Insentif ini termasuk juga untuk pekerja kunci/utama dalam produk lini, yang dapat dibedakan sekitar 10% sampai dengan 25% dari insentif rata-rata/dasar tersebut di atas.

Apabila organisasi/perusahaan memberikan insentif yangcukup tinggi, pada para pekerja dapat timbul tiga kekhawatiran, yang dapat dikategorikan sebagai konflik dalam bekerja. Ketiga kekhawatiran tersebut adalah:

a. Insentif ekstra karena berprestasi dalam jumlah yang cukup besar, dikhawatirkan para pekerja akan dikurangi manajer dengan insentif rata-rata, atau jika tidak dikurangi dikhawatirkan manajer akan meningkatkan standar pekerjaan dengan menambah volume/beban kerjanya.

b. Pekerja juga sering mengkhawatirkan insentif ckstra sebagai tambahan penghasilan yang berlebih-lebihan, oleh manajer kemudian ditetapkan keharusan bekerja di luar tugas pokok

sebagai usaha mengimbanginya.

c. Insentif yang tidak membedakan jenjang/herarchi jabatan/ status pekerja dalam kerja kelompok (tim) pada umuinnya disenangi oleh para pekerja, namun menimbulkan kesulitan dalam mempadukan pekerja yang tinggi dengan yang rendah statusnya. Untuk itu insentif sebaiknya dibedakan secarabertingkat berdasarkan jabatan/status pekerja, agar yang

lebih tinggi jabatannya merasa layak/wajar sesuai statusnya.

2. Setelah memiliki Standar Pekerjaan seperti discbutkan dalam uraian-uraian di atas, selanjutnya kembangkan Sistem Penilaian Karya (Performance Appraisal) yang akurat.

Laksanakan Penilaian Karya secara obyektif dan pergunakan hasilnya untuk menctapkan insentif terutama berupa insentif ekstra. Dengan demikian hcrarti Penilaian Karva harus difokuskan pada spesifikasi pekerjaan dan hasilnya, di samping mengenai pelaksanaan (perilaku) dalam bekerja. Selanjutnya tetapkan sistem pemberian ganjaran, terutama

berupa pemberian insentif, berdasarkan perbedaan hasil Penilaian Karya yang menggambarkan prestasi setiap pekerja.

3. Selenggarakan pelatihan supervisor dalam pelaksanaan Penilaian Karya dan dalam kemampuan menyampaikan umpan balik pada para manajer dan hawahan. Dengan

demikian setiap pekerja akan merasakan kesamaan perlakuan dalam Penilaian Karya, yang akan dijadikan dasar pemberian insentif ekstra. Di samping itu dengan umpan balik yang

obyektif diharapkan pekerja (bawahan) akan berusaha memperbaiki pelaksanaan pekerjaannya, agar memperoleh kesempatan mendapatkan insentif ekstra. Sedang bagi para manajer umpan balik dapat digunakan dalam memberikan motivasi kerja bagi para bawahan, agar memperoleh insentif yang diharapkannya. Dengan kata lain umpan balik

bagi manajer akan berguna dalam memperbaiki keputusankeputusan dan kebijaksanaannya dengan mengembangkan manajemen pekerjaan yang konstruktif, dalam rangka memotivasi para pekerja bawahannya.

4. Lakukanlah Penilaian Karya sccara kontinyu, tidak sekedar sekali setahun, agar sistem ganjaran terutama pemberian insentif dapat dikaitkan secara ketat dengan pelaksanaan pekerjaan atau prestasi kerja. Dengan kata lain sistem ganjaran tidak boleh didasarkan pada hasil Penilaian Karya yang hanya dilakukan satu kali, karena setiap saat mungkin saja terjadi peningkatan dan perhaikan pelaksanaan pekeijaan oleh seorang pekerja. Dalam keadaan itu seorang pekerja yang kurang berprestasi, mungkin saja sudah melakukan peruhahan dan perhaikan yang layak mendapat insentif ekstra. Demikian Pula seorang pekerja lainnya yang dalam Penilaian Karya dinyatakan berprestasi, karena berbagai kendala berubah menjadi kurang berprestasi, sehingga sebenarnya tidak layak lagi memperoleh insentif ekstra.

5. Dalam melaksanakan sistem ganjaran, sebaiknya tidak terpaku hanya pada pemberian inentif. Usahakan mengembangkan pemberian ganjaran sehagai kompensasi tidak langsung, yang banyak merupakan ganjaran yang berharga bagi para pekerja.

Dari uraian-uraian di atas semakin jelas peranan insentifdalam memotivasi para pekerja, terutama yang diberikan secara priodik dan yang diwujudkan sebagai system balas jasa berdasarkan prestasi kerja setiap pekerja. Untuk keperluan tersebut dibedakan pemberian insentif para eksekutif, pekerja tingkat bawah yang sifatnya perseorangan dan insentif untuk pekerja dalam sebuah tim (team) kerja.

1. Insentif untuk Para Eksekutif

Setiap perusahaan sebagai organisasi kerja bertujuanmencapai keuntungan sebagai tujuan bisnisnya. Berhasilnya pencapaian keuntungan sesuai Rencana Strategis bisnis, merupakan wujud dari eksistensi organisasi/perusahaan yangkompentitif, dalam menghadapi pesaing yang terdiri dari organisasi/perusahaan sejenis. Eksistensi seperti itu sangat tergantung pada pembayaran upah/gaji dan insentif lainnya yang sesuai atau layak dengan pekerjaan yang dilakukan oleh tenaga kerja di lingkungannya. bukan pada pekerjaan yang diperintahkan untuk dikerjakannya Pekerjaan yang diperintahkan belum tentu dikerjakan, bilamana motivasi untuk mengerjakannya rendah.

Salah satu faktor yang sangat besar pengaruhnya pada motivasikerja sebagaimana telah berulang kali dikatakan adalah faktor upah/gaji dan insentif lainnya. Faktor tersebut berlaku juga bagi para eksekutif, yang dalam kegiatannya mewujudkan dan mempertahankan eksistensi organisasi seperti disebutkan di atas harus mampu memenangkan pasar dari organisasi/perusahaan pesaingnya. Berdasarkan identifikasi seperti itu berarti setiap organisasi/perusahaan perlu memiliki eksekutif dengan karakteristik sebagai berikut

a. Kelompok eksekutif yang stabil dan kompak untuk jangka panjang.

b. Strategi eksekutif yang mantap untuk jangka waktu panjang.

Untuk memiliki kelompok eksekutif dcngan karakteristikseperti disebutkan di atas, yang berarti juga merupakan tim eksekutif yang memiliki motivasi kerja yang tinggi, organisasi/perusahaan harus mampu mengambangkan Sistem Kompensasi Total secara integral. Sistcm tersebut yang mencakup upah/gaji dasar, insentif dan kompensasi lidak langsung lainnya, harusdiintegrasikan berdasarkan strategi pencapaian tujuan jangka

panjang. Insentif untuk para eksekutif scbaiknya ditetapkan berupa tunjangan yang dibayarkan bersama upah/gaji (jangka pendek) dan insentif jangka panjang. Kedua insentif itu, biasanya ditetapkan berdasarkan persentasenya dari gaji/upah dasar. Dalam kenyataannya insentif jangka panjang lebih berfungsi sebagai motivasi, dari pada insentif jangka pendek yang bersifat rutin dan cenderung dipandang sebagai hak.

1) Insentif Jangka Pendek

Dalam merencanakan insentif ini seharusnya ditetapkandi luar aset organisasi/perusahaan. Dengan demikian penetapannya harus didasarkan pada indikator seperti keberhasilan perusahaan yang menyangkut faktor pendapatan bersih dan keuntungan total yang diperoleh, setelah dipisahkan dari beberapa penerimaan khusus untuk investasi. Bentuknya selain tunjangan, dapat berupa pcmberian bonus, dengan persentase sebesar 35% untuk manajer senior dan 22% bagi manajer menengah dari gaji/upah dasarnya masingmasing. Pembcrian bonus yang dilakukan secara berkala,

lebih berfungsi sebagai motivasi daripada insentif berbentuk tunjangan yang diberikan secara tetap.

2) Insentif Jangka Panjang.

Insentif ini sebaiknya didesain berupa strategi pemberianganjaran berdasarkan keuntungan, yang besarnya disesuaikan dengan kontribusi masing-masing dalam meraih keuntungan secara berkala. Besarnya kontribusi berarti persaingan dalam prestasi, sehingga sangat penting peranannya dalam memotivasi para manajer. Strategi ini antara lain akan selalu membuka peluang bagi diciptakannya suatu proses baru dalam memproduksi barang atau jasa, dihasilkannya rencana dan produk baru, terbukanya pasar baru atau berkembangnya pasar yang lama dalam pemasaran produk organisasi/ perusahaan. Dengan kata lain strategi ini berpengaruh pada pelaksanaan pekerjaan yang bersifat kualitatif, bukan pekerjaan yang bersifat kuantitatif, sesuai dengan volume dan beban tugas para manajer. Dengan strategi ini para manajer menyadari bahwa gagasan, kreativitas, intuisi, kecepatan dan ketetapan waktu serta keberanian dalam berbisnis,

menjanjikan insentif yang lebih besar melalui keuntungan atau sukses maksimal yang dicapai oleh organisasi/perusahaan.

2. Insentif untuk Pekerja Tingkat Bawah

Insentif ini sebenarnya telah banyak dibahas dalam uraianuraianterdahulu, yang sifatnya adalah pemberian tambahan penghasilan di samping upah/gaji dasar yang diterima oleh para pekerja. Dalam mewujudkan insentif ini selalu dikaitkan dengan kemampuan pelaksanaan pekerjaan, yang diukur dari standar pekerjaan. Oleh karena itu insentif ini tidak akan dibahas ulang, karena dapat diimplementasikan dengan menggunakan uraian-uraian terdahulu. khususnya tentang standar pekerjaan dalam sub bab ini juga.

3. Insentif Tim (Team)

Insentif dapat juga diberikan pada tim/kelompok kerja,dengan tujuan untuk meningkatkan produktivitas dan memperbaiki moral kerja, sehingga berarti berfungsi sebagai motivasi. Di samping itu motivasi kerja biasanya telah lebih dahulu muncul,

karena merasa ikut dipercayai untuk berpartisipasi melaksanakan tugas-tugas atau memecahkan masalah organisasi/perusahaan melalui kerja dalam kelompok. Dalam kondisi seperti itu, maka pemberian insentif akan semakin memperkuat motivasi kerja. Insentif tim pada dasarnya merupakan insentif individual, yang diperoleh karena menjadi anggota tim atau yang diperoleh berdasarkan hasil kerja tim/kelompok. Misalnya berupa bonus karena keberhasilan tim meningkatkan produktivitas atau memperluas pasar. Tim dapat dibedakan antara Tim Kecil dengan anggotanya terdiri dari 4 sampai dengan 7 orang pekerja, dan Tim Besar dengan 30 sampai dengan 40 orang pekerja sebagai anggotanya. Dalam pengertian yang lebih luas, bahkan suatu unit kerja (Bagian, atau biro, atau departemen), dapat dipandang/ ditempatkan sebagai sebuah tim kerja. Dengan demikian Tim Kerja dapat diartikan sebagai penugasan sejumlah pekerja untuk bekerjasama dalam melaksanakan suatu pekerjaan, karena memikul tugas dan tanggung jawab atau jabatannya memiliki saling keterkaitan

dengan pekerjaan yang harus diselesaikan. Sedang insentif tim berarti insentif yang diberikan pada anggota suatu tim yang sebagai satu kesatuan hekerjasama melaksanakan tugas-tugas yang sama, pada waktu yang sama pula.

Insentif Tim sebagaimana diuraikan di atas memilikikebaikan sebagai berikut:

a. Memungkinkan memberi ganjaran kepada pekerja yang tidak langsung berperan dalam proses produk lini, di antaranya yang bertugas memberikan pelayanan sebagai tugas yang sangat esensial bagi sebuah organisasi/perusahaan. Dengan kata lain memungkinkan memberikan insentif pada pekerja di luar produk lini dan pemasaran, yang sebelumnya hanya menerima upah/gaji dasar sebagai reguler.

b. Mendorong terwujudnya kerjasama dalam melaksanakan pekerjaan dalam rangka mencapai tujuan bisnis organisasi,bukan persaingan yang bersifat saling menghalangi yang dapat merugikan organisasi/perusahaan. Di samping itu insentif tim juga memiliki beberapa kelemahan sebagai berikut:

a. Dikhawatirkan manajer akan mengurangi insentif secara merata, terutama jika hasil kerja tim melampaui target dan tidak dapat dipasarkan.

b. Dapat terjadi persaingan tidak sehat antara tim (team) kerja.

c. Tidak memungkinkan pekerja mengetahui kontribusinya secara individual, karena yang dicapai adalah hasil kerja bersama atau hasil kerja tim. Dengan demikian berarti pekerja sebagai individu tidak mengetahui hubungan antara usahanya (kelebihan atau kekurangannya) dengan ganjaran yang diterimanya. Di antaranya akan ada pekerja yang merasa pemberian insentif kurang wajar/adil, karena telah bekerja keras dengan mendapat insentif yang sama dengan pekerja lain yang santai. Kondisi seperti itu justru dapat memperlemah atau mengurang motivasi kerjanya untuk lebih produktif.

F. PENGEMBANGAN INSENTIF DALAM MEMOTIVASI PEKERJA

Dalam uraian tentang Kompensasi Tidak Langsungtelah dikemukakan beberapa bentuk/jenisnya, yang dalam kenyataannya ikut berpengaruh terhadap motivasi kerja. Tiga

jenisnya yang besar pengaruhnya terhadap motivasi kerja adalah sebagai berikut:

1. Pemberian/berbagi manfaat (profit) bagi pekerja.

2. Pemberian/berbagi keuntungan (gain) organisasi/perusahaan.

3. Saham milik pekerja.

Ketiga bentuk kompensasi tidak langsung tersebut di atassebagai pengembangan sistern pemberian inscntif, dimaksudkan untuk meningkatkan kontribusi pekerja melalui peningkatan produktivitas masing-masing, karena memiliki motivasi kerja yang tinggi.

1. Pemberian/Berbagi Manfaat (Profit)

Cara ini dilakukan dengan memhcrikan bonus secaranormal atau bcrdasarkan persentase (10% sampai dengan 30%) dari keuntungan organisasi/perusahaan. Pembagiannya dilakukan dengan menetapkan batas bonus terendah (minimum). Apabila organisasi/pcrusahaan hanya mampu mcmberikan manfaat ini, jumlah/persentase dapat dibuat menjadi insentif fleksibel dengan beberapa variabel, sehingga tidak sekedar berbcntuk insentif finansial. Variabel terscbut sebaiknya dipilih yang menggambarkan kebijaksanaan manajer dalam mengelola hubungan yang harmonis dengan pekerja. Misalnya berupa bantuan kesehatan, melahirkan. Tunjangan Hari Raya, Tunjangan

Hari Natal dan lain-lain. Insentif ini untuk meningkatkan motivasi kerja sangat umum dipergunakan. Sehubungan dengan itu perlu diketengahkan beberapa alasan pemberian ganjaran dengan cara ini. Alasan dimaksud adalah:

a. Insentif ini sebagai satu paket dapat saling menunjang dalam meningkatkan motivasi yang berdampak pada peningkatan produktivitas pekerja.

b. Insentif ini dapat dilembagakan menjadi suatu struktur ganjaran yang fleksibel, yang diselenggarakan untuk merefleksikan posisi/kekuatan nyata perusahaan/organisasi

secara ekonomis. Dengan demikian dalam kondisi/posisi ekonomis perusahaan cukup, maka seluruh unsur di dalam paket ganjaran dapat dilaksanakan. Sebaliknya jika posisi

tersebut melemah, salah satu atau beberapa unsur di dalam paket ganjaran dapat ditunda atau dikurangi.

c. Insentif ini dapat meningkatkan jaminan kesejahteraan bagipara pekerja.

d. Insentif ini berfungsi untuk memudahkan penarikan (rekrutmen) dan mempertahankan pekerja yang potensial.

e. Insentif ini dapat mendidik pekerja secara individual untuk memahami kedudukannya dalam memberikan kontribusi sebagai faktor yang menentukan sukses organisasi/

perusahaan. Dengan demikian pekerja akan memahami pula bahwa ganjaran yang diterimanya merupakan bagian dari sistem permodalan (capitalistic system), yang berpengaruh pada keuntungan organisasi/perusahaan.

2. Pemberian/Berbagi Keuntungan (Gain)

Insentif ini merupakan sistem formal dalam pemberianganjaran dengan menetapkan bcsarnya bonus dalam terbentuk uang (finansial) berdasarkan perhitungan selisih antara hesarnya pembiayaan (cost) yang ditargetkan dengan yang dipergunakan secara nyata, selama satu periode pemberian bonus. Dengan demikian berarti besarnya bonus tergantung pada kemampuan mereduksi pembiayaan (cost), yang dapat terjadi jika pekerja mampu meningkatkan produktivitas.

Berdasarkan uraian-uraian tersebut di atas, berarti terdapattiga unsur (elemen), yang berpengaruh terhadap pemberian keuntungan dengan sistem ini. Ketiga unsur tersebut adalah:

a. Didasarkan pada Filsafat Kerjasama.

Insentif ini biasanya hanya dilaksanakan oleh organisasi/perusahaan yang menempatkan pekerja sebagai partner dengan mengembangkan huhungan kerjasama dalam pelaksanaan pekerjaan. Iklim yang dikembangkan dalam organisasi berkarakteristik saling mempercayai, dengan membangun komunikasi dua arah, dan mendorong partisipasi

pekerja melalui hubungan industrialis yang harmonis dan bersifat manusiawi. Dengan filsafat seperti itu, maka para manajer selalu mampu menghargai pekcrja sebagai subyek, yang akan tinggi motivasi kerjanya apabila memperoleh rasa aman dan puas dalam bekerja, antara lain melalui pemberian insentif yang memadai.

b. Mengutamakan Sistem Pengikutsertaan Pekerja.

Bertolak dari filsafat seperti tersebut di atas, pelaksanaanpekerjaan akan didesain dan berlangsung dalam proses kerjasama yang terarah pada usaha memperbaiki dan meningkatkan produktivitas. Untuk itu cara utama yang dapat ditempuh adalah dengan sistem pengikutsertaan pekerja dalam melaksanakan pekerjaan atau memecahkan masalah-masalah organisasi/ perusahaan. Implementasinya antara lain dengan mewujudkan staf pembantu manajer sebagai komite yang diambil dari para pekerja yang potensial, kerja dalam tim (team), dan yang paling sederhana adalah manajer yang bersifat terbuka terhadap saran-saran para pekerja. Dengan implementasi seperti itu, pemberian insentif akan dilakukan dengan menggunakan prestasi atau tingkat produktivitas sebagai ukuran dalam keikutsertaan pekerja dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang dipercayakan organisasi/perusahaan.

c. Berfokus pada bonus berupa uang.

Insentif utama untuk memolivasi keikutsertaan dalampelaksanaan pekerjaan ditetapkan dalam bentuk uang (finansial), yang dipandang layak/memadai. Periode pemberian bonus berjangka waktu pendek, yang dibayarkan dari keuntungan berjangka waktu pendek pula. Bila kedua jenis insentif untuk memotivasi kerja seperti tersebut di atas akan dibandingkan, maka dapat digambarkan dengan label berikut ini.

Tabel 13. Perbedaan insentif berbagi manfaat dan berbagai keuntungan Berbagai Manfaat Berbagi Keuntungan

3. Saham Milik Pekerja

Insentif dapat diberikan dalam bentuk Rancangan SahamMilik Pekerja (Employee Stock Ownership Plans disingkat ESOPs), yang berpengaruh langsung pada motivasi kerja. Insentif ini merupakan perluasan sistem ganjaran berupa penyerahan sejumlah saham perusahaan pada pekerja. Di samping itu dapat juga dilakukan dengan memberikan kcsempatan kepada pekerja untuk membeli saham perusahaan di bawah harga pasar,

sehingga akan membawa dampak yang menguntungkannya. Cara ini dapat digunakan oleh organisasi/perusahaan besar atau kecil, yang akan memberikan motivasi kerja, karena pekerja merasa ikut memiliki dan bertanggung jawab pada keberhasilan organisasi/ perusahaan. Dengan kata lain kegagalan berupa kerugian perusahaan, berakibat kerugian pula bagi pekerja sebagai pemilik saham perusahaan, sehingga tidak ada pilihan lain selain harus bekerja dengan motivasi yang tinggi.